İşletmeler sürdürülebilirlik risklerini ve fırsatlarını tanımlayabilmesi için, kendi iş aktivitelerini, kaynaklarını ve bağımlı olduğu ilişkileri iyi anlaması gerekmektedir. Bunun yanı sıra, organizasyonun çevresel, toplumsal ve düzenleyici faktörlerden nasıl etkilendiğini bilmesi önemlidir. Organizasyonun doğal çevreyle ve toplumla olan ilişkisini anlamak, sürdürülebilirlik konusundaki önemli paydaşları belirlemeye yardımcı olur. Bu paydaşlar, organizasyonun kararlarını etkileyebilecek bilgileri sağlayabilir.
Sürdürülebilirlikle ilgili riskleri ve fırsatları belirlemenin ilk aşamalarından biri, organizasyonun faaliyet gösterdiği yargı bölgelerindeki mevcut düzenlemeleri ve raporlama gerekliliklerini anlamaktır. Bunun yanı sıra, organizasyonun müşterilerinin ve tedarikçilerinin faaliyet gösterdiği bölgelerdeki düzenleyici çerçevenin de göz önünde bulundurulması gerekir. Düzenleyici ve raporlama ortamında meydana gelebilecek değişiklikler, organizasyonun iş süreçlerini, iş modelini ve iş stratejisini etkileyebilir. Bu değişiklikler, organizasyonun nakit akışlarını, finansmana erişimini ve sermaye maliyetlerini doğrudan etkileyebilir.
Bir organizasyonun doğrudan maruz kaldığı düzenleyici değişikliklerin yanı sıra, müşterileri ve tedarikçileri üzerinde oluşan düzenleyici baskılar da dolaylı olarak organizasyonu etkileyebilir. Bu tür dolaylı etkiler, organizasyonun değer zinciri boyunca çeşitli riskler ve fırsatlar doğurabilir. Bu nedenle, organizasyonların sadece kendi faaliyet alanlarını değil, daha geniş ekosistemi de dikkate alarak çevresel tarama yapmaları önemlidir.
Örnek A: Tedarik Zinciri Sürdürülebilirlik Uyumunu Etkileyen Düzenleyici Değişiklikler
Yeni düzenlemeler, şirketlerin tedarik zincirlerinin tamamına ait çevresel etkileri açıklamalarını gerektirmektedir. Buna, tedarikçilerden ve lojistik ortaklarından kaynaklanan emisyonlar da dahildir. Hammaddelerini birden fazla ülkeden tedarik eden bir üretici olan Şirket C, bu yeni uyumluluk gerekliliklerinin tedarik stratejisini ve tedarikçi ilişkilerini etkileyebileceğini fark eder.
Bu değişikliklere hazırlanmak için şirketin sürdürülebilirlik ve tedarik ekipleri, tedarikçilerin bu düzenlemelere ne kadar hazır olduğunu değerlendirir ve emisyon raporlamasındaki eksiklikleri belirler. Ayrıca, sektörel tartışmalara ve hükümetle yapılan istişarelere katılarak düzenleyici gelişmeleri yakından takip ederler. Şirket C, bu düzenleyici değişimlere proaktif bir şekilde uyum sağlayarak tedarik zincirinin dayanıklılığını artırır ve olası aksaklıkların veya itibar risklerinin önüne geçer.
Örnek B: Daha Katı Karbon Fiyatlandırma Mekanizmalarından Kaynaklanan Geçiş Riskleri
Şirket D, enerji sektöründe faaliyet göstermekte ve büyük ölçüde fosil yakıtlara bağımlıdır. Bulunduğu yargı bölgesinde yeni önerilen bir karbon fiyatlandırma mekanizmasının, yüksek emisyonlu sektörler için maliyetleri artırması beklenmektedir. Şirketin finans ve strateji ekipleri, bu düzenlemenin operasyonel giderler ve uzun vadeli kârlılık üzerindeki potansiyel etkisini analiz eder.
Bu riski azaltmak için Şirket D, yenilenebilir enerji kaynaklarına ve enerji verimliliği projelerine yatırım yapmayı değerlendirir. Ayrıca, düşük karbonlu teknolojilere yönelik olası teşvikleri anlamak için politika yapıcılarla iş birliği yapar. Bu proaktif önlemler, Şirket D’nin düzenleyici değişimlere uyum sağlamasına yardımcı olurken, aynı zamanda kendisini sürdürülebilir enerji dönüşümünde lider bir konuma yerleştirmesini sağlar.
Mevcut Risk Yönetim Sürecinden Yararlanma
Sürdürülebilirlikle ilgili riskler, organizasyonun karşı karşıya olduğu diğer risklerle birlikte yönetilmelidir. Birçok organizasyon, finansal ve sürdürülebilirlikle ilgili konuları ayrı yönetmekte ve raporlamaktadır. Bu durum, organizasyonların sürdürülebilirlik ile ilgili riskler ve fırsatlar (SRROs) konusunda zaten sahip oldukları içgörülere erişemedikleri anlamına gelir. Maliyetleri ve çabayı optimize etmek, daha bağlantılı bilgiler üretmek adına, sürdürülebilirlik risklerini belirlemek ve yönetmek için mevcut risk yönetim süreçlerinden faydalanmak mantıklı bir yaklaşımdır.
Bu konuda yapılan yuvarlak masa toplantılarında, risk yönetim süreçlerinin organizasyonun kendine özgü koşullarına göre uyarlanması gerekebileceği belirtilmiştir. Özellikle, yönetim organlarına (örneğin, yönetim kurulu gibi) sunulacak bilgilerin zamanlaması ve içeriği, organizasyonun karar alma süreçlerini desteklemek için dikkatle belirlenmelidir. Örneğin, bir organizasyonun emisyon planlaması (geçiş planlamasının bir parçası olarak) iklimle ilgili riskler ve fırsatlara yanıt vermek adına sürekli olarak güncellenmesi gereken bir süreçtir ve risk yönetimi süreçleriyle entegre edilmelidir.
Organizasyonlar, sürdürülebilirlik riskleriyle ilgili içgörüler elde etme sürecinin zorluğu karşısında bunalmış hissedebilir. Bunun nedeni, sürdürülebilirlik riskleri içinden organizasyonun geleceğini etkileyebilecek olanları belirlemenin ve ardından bu konuda hangi bilgilerin önemli olduğunu seçmenin zahmetli bir süreç olmasıdır. Bu süreci yönetmek için organizasyonlar, nicel değerlendirmelere geçmeden önce nitel değerlendirmeler kullanabilirler. Nicel değerlendirmeler genellikle daha karmaşık ve ileri düzeyde görülürken, nitel değerlendirmeler organizasyonun faaliyetlerini, kaynaklarını ve ilişkilerini düşünmesini gerektirir; aslında iş modelini ve stratejisini daha iyi anlamasını sağlar.
Tam sayısal verilere ulaşmak mümkün olmasa da nitel değerlendirme sistemleri (örneğin, kırmızı, kehribar veya yeşil renk kodlaması gibi derecelendirme sistemleri) riskleri belirleme açısından oldukça faydalıdır. Ayrıca, nitel bir değerlendirme süreci, organizasyon için sürdürülebilirlik risklerini yönetmenin ötesinde, yeni fırsatlar veya avantajlar da ortaya çıkarabilir.
Farklı Fonksiyonlardaki Çalışanların Bilgi ve Uzmanlığından Yararlanma
Sürdürülebilirlik ile ilgili riskler ve fırsatlar (SRROs) belirlenirken, günlük iş süreçlerine en yakın olan çalışanların sürece dahil edilmesi önemlidir. Bu çalışanlar arasında müşteriyle doğrudan iletişim kuranlar, mağaza veya üretim sahasında çalışanlar, üretim süreçlerini yönetenler, tedarikçileri ve teslimatları organize edenler yer alır. Bu kişiler değer zinciriyle günlük olarak etkileşim halindedir ve kendi süreçlerine dair en iyi bilgiye sahip olanlardır.
Bu çalışanlar arasında iş birliğini teşvik etmek, değer zincirinde “ne ters gidebilir?” sorusunu sorarak riskleri ve fırsatları belirlemeye yardımcı olabilir. Böyle bir iş birliği, organizasyon içindeki farklı ekiplerin birbirleriyle olan bağımlılıklarını ve birbirlerinin işlerine olan etkilerini daha iyi anlamalarını sağlar.
Örnek C: Nitel Değerlendirme Yoluyla Riskleri Belirleme: Su Kıtlığı Riski
Şirket E’nin sürdürülebilirlik birimi tarafından Lokasyon E’deki su kıtlığı riski konusunda bilgilendirildikten sonra, şirketin finans direktörü (CFO), bu durumun tesisin faaliyetlerini olumsuz etkileyebileceğinden şüphelendi. Lokasyon E’deki üretim tesisi, şirketin ana ürünlerinde kullanılan kritik bir bileşeni üretmekteydi. Ancak, iklim değişikliği nedeniyle bölgede yağış miktarının azalması, su kaynaklarının tükenmesine ve üretim için gerekli suyun sınırlı hale gelmesine neden oluyordu. Bu durum, tesisin suya erişimini zorlaştırabilir, üretimi aksatabilir ve operasyonel maliyetleri artırabilirdi.
Bu riskleri değerlendirmek amacıyla CFO, üretim süreçlerinde kullanılan suyun tüketimini ve tesisin genel su bağımlılığını analiz eden bir etki değerlendirme çalışması başlattı. Aynı zamanda, şirketin değer zincirini de inceledi ve su kıtlığının tedarikçileri ile müşterileri üzerindeki potansiyel etkilerini anlamaya çalıştı. Yapılan değerlendirme, şirketin su krizine karşı geliştireceği acil durum planları ve uzun vadeli iş stratejisini şekillendirmede kritik rol oynayacaktı.
Şirket E ayrıca, yerel yetkililerle iş birliği yaparak bölgedeki su yönetimi sistemlerini geliştirmeyi planladı. Kısa ve orta vadeli olası aksaklıkları en aza indirmek için, yerel meteoroloji birimlerinden alınan su seviyesi tahminleri, üretim planlaması, tedarik yönetimi ve iş gücü stratejilerinde kullanılacaktı.
Sürdürülebilirlik Risk ve Fırsatlarının (SRRO) Değerlendirilmesinde Çapraz Fonksiyonlu Ekiplerin Rolü
Sürdürülebilirlik riskleri ve fırsatlarının (SRRO) belirlenmesinde çapraz fonksiyonlu ekiplerin etkinliği oldukça yüksektir. Ancak, yalnızca riskleri tanımlamak değil, aynı zamanda bu risklerin organizasyonun nakit akışları, finansmana erişimi ve sermaye maliyeti üzerindeki olası etkilerini değerlendirmek de büyük önem taşır. Bu süreçte, organizasyonların farklı departmanları izole şekilde çalıştırmaktan kaçınması gerekmektedir. Çünkü sadece tek bir fonksiyonun riskleri değerlendirmesi, organizasyonun ilişkili kaynaklar ve süreçler üzerindeki bağımlılıklarını tam olarak anlamasını zorlaştırabilir ve bu da kritik noktaların gözden kaçmasına neden olabilir.
Departmanlar arası iş birliği, organizasyonun hem mevcut hem de gelecekteki riskleri ve fırsatları daha iyi anlamasını sağlar. Bu yaklaşım, organizasyonun hangi kaynaklara bağımlı olduğunu ve sürdürülebilirlik risklerinin hangi süreçleri etkilediğini daha net bir şekilde görmesine yardımcı olur. Aynı zamanda, organizasyonun çevresel ve finansal etkilerini daha iyi analiz etmesine olanak tanır, böylece karar alma süreçlerinde daha bilinçli ve bütüncül bir bakış açısı geliştirilebilir.
Örneğin, finans departmanı, belirlenen SRRO’nun organizasyonun finansal performansı üzerindeki etkilerini değerlendirmekle sorumluyken, diğer bölümler operasyonlar, çalışan refahı, toplum üzerindeki etkiler ve çevresel kirlilik veya korunma süreçleri gibi konular üzerinde çalışabilir. Bu süreç, aynı zamanda sürdürülebilirlik riskleriyle ilgili hangi tür verilerin toplanması gerektiğini belirlemeye de yardımcı olur. Örneğin, belirli bir SRRO’nun mevcut durumu, organizasyonun bu riske yönelik yaklaşımı ve bu riskin yönetiminde kaydedilen ilerleme gibi unsurlar, karar vericilerin kaynak tahsisiyle ilgili kararlarını doğrudan etkileyebilir.
SRRO’ların finansal ve operasyonel etkilerini kısa, orta ve uzun vadede tahmin etmek, belirli varsayımların yapılmasını ve uzmanlık gerektiren analizlerin gerçekleştirilmesini zorunlu kılar. Bu noktada, organizasyonlar kendi iç yetkinliklerine sahip olup olmadığını değerlendirmelidir. Yani, organizasyonun SRRO’larla ilgili nicel değerlendirmeleri gerçekleştirebilecek becerilere sahip olup olmadığını belirlemesi gerekir.
Bu tür değerlendirmeleri sıkça yapan organizasyonlar, bu yetkinlikleri geliştirmek için iç personelini eğitmeyi veya yeni yetenekler edinmeyi faydalı bulabilir. Bunun aksine, bu tür değerlendirmeleri nadiren gerçekleştiren organizasyonlar, dış danışmanlık hizmetleri almayı düşünebilir. Böylece, organizasyon gelecekteki nakit akışlarını, finansmana erişimini ve sermaye maliyetlerini etkilemesi muhtemel SRRO’ları belirlemek için uzman görüşlerinden yararlanabilir.
Örnek E: Çapraz Fonksiyonlu Ekipleri Kullanarak İklimle İlgili Risklerin Çeşitli Etkilerini Değerlendirme
Şirket H, üretim süreçlerinde büyük miktarda enerji tüketmektedir. Lokasyon H’deki enerji arzı, şirketin operasyonlarının sürekliliği için kritik öneme sahiptir. Ancak, yerel enerji otoriteleri, gelecekte fosil yakıt bazlı enerji kaynaklarının azalacağını ve elektrik kesintilerinin artabileceğini öngörmektedir. Şirket H, enerji ihtiyacını aynı elektrik şebekesinden sağlayan diğer sanayi kuruluşları ve yerel topluluklarla rekabet halinde olduğunu fark etmiştir. Bu durum, şirketin operasyonlarına yönelik sosyal algıyı da etkileyerek, sürdürülebilirlik konusundaki kamu imajını riske atmaktadır.
Şirket şu anda enerji tüketimini ve enerji verimliliğini ölçmekte ve bu verileri yerel enerji otoritelerinin periyodik enerji raporlarıyla karşılaştırmaktadır. Bu süreci daha etkin hale getirmek için ürün tasarımı, mühendislik, pazarlama ve üretim fonksiyonlarını bir araya getiren bir ekip oluşturmuştur. Bu ekip aşağıdaki alanlarda iyileştirme çalışmaları yürütmektedir:
- Üretim süreçlerinde enerji verimliliğini artırma, böylece gelecekte fosil yakıt tüketimini azaltma
- Yenilenebilir enerji kaynaklarını kullanma olasılığını değerlendirme, örneğin güneş panelleri veya rüzgar enerjisi sistemleri kurarak bağımsız enerji üretimi sağlama
- Atık ısı geri kazanım sistemlerini uygulayarak fabrikada kullanılan enerjinin verimli bir şekilde tekrar kullanılması
- Enerji tüketim verilerini analiz ederek enerji yoğun üretim süreçlerini optimize etme ve daha az enerji tüketen alternatif yöntemler geliştirme
Şirket, beklenen enerji tasarruflarını ve yeni ekipman ile süreçlere yapılacak yatırımları nicel olarak hesaplamaktadır. Bu analizler, uzun vadede finansal performans, operasyonel esneklik ve sürdürülebilirlik hedeflerine olan etkilerini değerlendirmek için kullanılmaktadır. Böylece, Şirket H, enerji ile ilgili iklim risklerini en aza indirirken, rekabet avantajını ve operasyonel sürekliliğini koruyacak stratejiler geliştirmektedir.
NOT: Bu yazı ACCA tarafından yayımlanan “Sustainability Reporting Risks and Materiality” isimli rapordan yararlanılarak hazırlanmıştır.
Bir yanıt yazın