TSRS Kapsamında Sürdürülebilirlik Yönetiminde Rol ve Sorumluluk Dağılımı Rehberi

Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (TSRS), işletmelerin sürdürülebilirlik yönetimini ve buna dair finansal bilgileri uluslararası standartlarla uyumlu şekilde raporlamalarını zorunlu kılar. Bu standartlar, yönetişim başlığı altında şirketlerin sürdürülebilirlikle bağlantılı rollerini ve sorumluluklarını şeffaf biçimde açıklamalarını gerektirir. Özellikle TSRS 1 Genel Hükümler ve TSRS 2 İklim Açıklamaları, yönetim organlarının sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarına katılımını, görev ve yetkinliklerini detaylı şekilde raporlamayı şart koşar. Bu rehber, TSRS’ye uygun olarak sürdürülebilirlik rollerinin organizasyonda dağıtılması, kurumsal politikalara yansıtılması ve raporlarda sunulması konusunda kapsamlı bir yol haritası sunar.

Rehberin Kapsamı: TSRS 1 ve 2’ye göre hazırlanmış bu kılavuzda:

• Yönetim kurulundan icra (üst) yönetime, sürdürülebilirlik komitelerinden ilgili departman ve çalışma gruplarına kadar tüm birimlerin sürdürülebilirlik konusundaki görev tanımları ele alınır.
• Rol ve sorumlulukların şirket organizasyon şemasına ve iş süreçlerine nasıl entegre edileceği açıklanır.
• Sürdürülebilirlik hedeflerinin ve performans göstergelerinin, ücretlendirme/teşvik sistemleri ve karar alma mekanizmalarıyla ilişkilendirilmesi tartışılır.
• TSRS gerekliliklerine uyumlu şekilde bu bilgilerin sürdürülebilirlik raporlarında nasıl sunulacağı adım adım anlatılır.

Rehber boyunca Arçelik, Afyon Çimento, TOFAŞ, İş GYO ve Yapı Kredi’nin TSRS uyumlu sürdürülebilirlik raporlarından örnek uygulamalara değinilecek; ayrıca GRI, SASB/ISSB gibi uluslararası çerçevelere göre iyi yönetişim uygulamaları analiz edilecektir.

Yönetim Kurulu ve Üst Yönetimin Sürdürülebilirlik Rolü

Yönetim Kurulu: Sürdürülebilirlik yönetiminin en üst gözetim organı yönetim kuruludur. TSRS’ye göre yönetim kurulu, şirketin sürdürülebilirlik stratejisini onaylamak, iklim riskleri dahil olmak üzere kritik sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarını düzenli gözden geçirmek ve bunlara ilişkin politikaları onaylamakla sorumludur. Yönetim kurulu; sürdürülebilirlik risklerinin finansal etkilerini, uzun vadeli değer yaratma stratejisiyle bütüncül bir yaklaşımla ele alır ve şirket genelinde “risk farkındalığı” kültürünü teşvik eder. Örneğin Arçelik’te yönetim kurulu, yılda üç kez sürdürülebilirlik ve iklim konularının kendisine raporlanmasını sağlayacak bir yapı kurmuştur; Koç Holding Dayanıklı Tüketim Grubu Başkanı olan bir yönetim kurulu üyesi, sürdürülebilirlikle ilgili gelişmeleri düzenli olarak kurul adına takip edip raporlamaktadır. Benzer şekilde Yapı Kredi’de yönetim kurulu, banka ve iştiraklerinin maruz kalabileceği sürdürülebilirlik risklerini izler, bu konudaki politika ve prosedürleri onaylar ve uygulamaların etkinliğini denetler.

Yönetim kurulunun sorumlulukları genellikle şunları içerir:

• Strateji ve Politika Onayı: Sürdürülebilirlik vizyonunu ve hedeflerini belirlemek, önemli sürdürülebilirlik politikalarını (örn. iklim değişikliği, çevresel-sosyal risk politikaları) onaylamak. Yönetim kurulu, şirket stratejisine sürdürülebilirliği entegre edecek şekilde proaktif adımlar atar; örneğin TOFAŞ’ta yönetim kurulu, iklim değişikliği ve enerji dönüşümünün uzun vadeli stratejik kararlar üzerindeki etkilerini değerlendirerek karar alma süreçlerinde etkin rol oynamaktadır.
• Gözetim ve Denetim: Sürdürülebilirlik performansını üst düzeyde izlemek, risk yönetimi sistemlerinin işlemesini sağlamak ve gerektiğinde yönlendirmeler yapmak. TSRS 1, yönetim kurulunun sürdürülebilirlik risk/fırsat yönetimine ilişkin nihai gözetim sorumluluğunu vurgular. Örneğin Yapı Kredi yönetim kurulu, yılda en az bir kez hazırlanan İSEDES (İç Sistemler Değerlendirme) raporunu müzakere edip onaylayarak sürdürülebilirlik risklerini bütüncül risk yönetiminin parçası olarak ele almaktadır.
• Organizasyonel Yapılanma: Sürdürülebilirlik konusunda yönetim kuruluna bağlı komiteleri tesis etmek veya mevcut komitelere bu konuları entegre etmek. Yönetim kurulu, kendi bünyesinde bir sürdürülebilirlik komitesi atayabileceği gibi (aşağıda detaylandırıldı), risk veya kurumsal yönetim komiteleri üzerinden de sürdürülebilirlik konularını takip edebilir.
• Raporlama ve Şeffaflık: Sürdürülebilirlik raporunun doğruluk ve bütünlüğünü onaylamak. Uluslararası en iyi uygulamalara göre yönetim kurulunun, yayımlanan sürdürülebilirlik raporunu incelemesi ve onaylaması beklenir (GRI 2-14). Nitekim TSRS raporları genellikle yönetim kurulu onayıyla yayımlanmaktadır; örneğin Yapı Kredi 2024 TSRS raporu yönetim kurulu tarafından onaylanarak paydaşlarla paylaşılmıştır.

Üst Yönetim (İcra): Üst yönetim, yönetim kurulunun belirlediği sürdürülebilirlik stratejisini hayata geçirmekten sorumlu yürütme kademesidir. Genellikle CEO ve genel müdür yardımcıları düzeyinde temsil edilen üst yönetim, sürdürülebilirlik hedeflerinin iş birimleri içinde uygulanmasını sağlar ve düzenli olarak yönetim kuruluna veya ilgili komitelere ilerleme hakkında rapor verir. Örneğin TOFAŞ’ta CEO liderliğindeki 18 direktörden oluşan icra ekibi, kendi iş alanlarında sürdürülebilirlik konularını gözeterek faaliyetlerini yürütür ve belirlenen iklim risk ve fırsatlarına yönelik çalışmaların takibini yapar. İş GYO’da icradan sorumlu Genel Müdür, şirketin sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarını değerlendirdikten sonra, belirlenen aksiyonların uygulanmasını Sürdürülebilirlik Çalışma Grubu aracılığıyla takip eder ve sonuçları yönetim kuruluna bağlı komiteye iletir.

Üst yönetimin başlıca görevleri:

• İcra ve Koordinasyon: Sürdürülebilirlik politikalarının günlük işleyişe entegrasyonunu sağlamak, departmanlar arası koordinasyonu yürütmek ve belirlenen hedeflerin uygulanmasını gözetmek. Arçelik’te üst yönetimden oluşan Sürdürülebilirlik Kurulu, şirket içi sürdürülebilirlik çalışma gruplarının yönetim organı olarak çalışmakta; politika ve stratejilerin iş süreçlerine entegrasyonunu ve performans takibini sağlamaktadır.
• Raporlama ve Bilgilendirme: Sürdürülebilirlik performans verilerini toplamak, analiz etmek ve periyodik olarak yönetim kuruluna/komitelere sunmak. Örneğin Arçelik’te üst yönetime bağlı Kalite, Sürdürülebilirlik ve Resmi İlişkiler Direktörü, her çeyrek dönemde yönetim kuruluna sürdürülebilirlik çalışmalarını raporlayarak stratejilerin geliştirilmesine katkı sağlar. Benzer şekilde Yapı Kredi’de sürdürülebilirlik komitesi (içinde üst düzey yöneticiler bulunur) yılda en az iki kez toplanarak alınan kararları İcra Komitesi ve Yönetim Kurulu’na raporlar; ayrıca iklim risklerine ilişkin hedeflerin ilerlemesini her altı ayda bir kurul ile paylaşır.
• Politika Uygulama: Yönetim kurulunca onaylanan sürdürülebilirlik politikalarının (ör. çevre politikası, insan hakları politikası, itibar riski politikası vb.) işletilmesini ve bu politikalara uyumu sağlamak. Üst yönetim, ilgili birimler aracılığıyla politikalardaki taahhütlerin yerine getirilmesini gözetir. İş GYO örneğinde, sürdürülebilirlik politikası kapsamında tanımlanan görevlerin ve prosedürlerin uygulaması üst yönetimin gözetiminde yürütülmektedir.
• Yetenek ve Yetkinlik Geliştirme: Sürdürülebilirlik yönetiminde görev alan yöneticilerin bilgi birikimini geliştirmek de üst yönetimin sorumluluğundadır. Uluslararası iyi uygulamalarda yönetim kademesinin ESG konularında eğitimi vurgulanır. Nitekim İş GYO, sürdürülebilirlikle ilgili görev alan kişi ve organların kapasite ve deneyimini yıllık olarak değerlendirmekte, ihtiyaç halinde eğitim ve dış uzman desteğiyle yetkinliklerini geliştirmektedir. Bu sayede üst yönetimin ve kurulun sürdürülebilirlik konularındaki karar alma yeterlilikleri artar.

Sürdürülebilirlik Komiteleri ve Organizasyon Yapılanması

Yönetim Kurulu Komiteleri: Birçok şirkette, yönetim kurulu bünyesinde sürdürülebilirlik konularını izlemek üzere özel komiteler veya mevcut komitelere verilen ek görevler bulunur. TSRS 1 uyarınca, işletmenin yönetişim yapısı içinde sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarının gözetiminden sorumlu kurul, komite veya benzeri organların belirtilmesi gerekir. İyi uygulama olarak:

• Sürdürülebilirlik Komitesi (Kurul Seviyesinde): Yönetim kurulunun bazı üyeleri ve üst düzey yöneticilerden oluşan bu komite, doğrudan kurul adına sürdürülebilirlik stratejisi ve risklerini denetler. Örneğin Yapı Kredi Bankası’nda Sürdürülebilirlik Komitesi, bir bağımsız yönetim kurulu üyesinin başkanlığında Genel Müdür Yardımcıları ile Operasyon ve Kurumsal İletişim yöneticilerinin dahil olduğu 12 kişilik bir yapıdır. Bu komite yılda en az iki kez toplanarak sürdürülebilirlik ve iklim risklerini değerlendirir, alınan aksiyonları izler ve sonuçları İcra Komitesi ile yönetim kuruluna sunar. Komite ayrıca banka iştiraklerinin temsilcilerini gözlemci olarak dahil ederek grup genelinde uyumu sağlar; toplantı çıktıları iştirak yönetimlerine de aktarılır.
• Kurumsal Yönetim Komitesi: Sürdürülebilirlik konularını kurumsal yönetim kapsamı içinde ele alan bir kurul komitesidir. İş GYO örneğinde, sürdürülebilirlik ve iklim konularından sorumlu en üst merci Kurumsal Yönetim Komitesi olarak belirlenmiştir. Bu komite 3 yönetim kurulu üyesi (1’i bağımsız) ve ilgili Genel Müdür Yardımcısından oluşur; çalışma esasları ESG (çevresel, sosyal, yönetim) konularını kapsayacak şekilde güncellenmiş ve kamuya duyurulmuştur. Kurumsal Yönetim Komitesi, yılda en az 1 kez şirketin yürüttüğü sürdürülebilirlik faaliyetlerini değerlendirip bir raporla tüm yönetim kuruluna sunmakta, böylece kurulun bilgilendirilmesini sağlamaktadır.
• Risk Komitesi / Erken Risk Tespit Komitesi: İklim ve sürdürülebilirlik riskleri finansal riskler kadar kritik görüldüğünden, yönetim kurulunun risk komitesi bu alanda rol üstlenebilir. Afyon Çimento bu yaklaşımı benimsemiştir: Şirket bünyesinde sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarının takibi ve politikaların uygulanması, Sürdürülebilirlik Yönetim Komitesi ile entegre biçimde Riskin Erken Saptanması Komitesi (RESK)’ne raporlanmaktadır. RESK doğrudan yönetim kuruluna bağlı çalışır ve stratejik, finansal, operasyonel risklerin zamanında tespit edilip yönetildiğini kurula raporlar. Afyon Çimento’da sürdürülebilirlik komitesi çıktılarının düzenli olarak RESK gündemine alınması sağlanmış; RESK de yönetim kuruluna en az iki ayda bir raporlama yaparak sürdürülebilirlik risklerinin kurumsal risk yönetimine entegre olmasını temin etmiştir.
• Diğer Destekleyici Komiteler: Denetim Komitesi (veri doğruluğu ve iç kontrol), Ücret Komitesi (ESG hedeflerinin ücretlendirmeye entegrasyonu) gibi kurul komiteleri de dolaylı olarak sürdürülebilirlik yönetişimine katkı sağlar. Örneğin Yapı Kredi’de Denetim, Risk, Kredi ve Ücretlendirme Komiteleri de sürdürülebilirlik gözetimini destekleyen yapılar olarak tanımlanmıştır. Bu komiteler, kendi uzmanlık alanları çerçevesinde, sürdürülebilirlik verilerinin güvenilirliği, risklerin limitler dahilinde yönetimi ve ESG performansının ödüllendirme sistemine yansıması gibi konulara odaklanır.

İcra (Yönetim) Düzeyinde Yapılanma: Kurul seviyesinin yanı sıra, şirket içinde yöneticiler arası ve departmanlar arası düzeyde sürdürülebilirlik komiteleri veya çalışma grupları oluşturmak yönetişim yapısını güçlendirir:

• Sürdürülebilirlik İcra Kurulu / Yönetim Komitesi: Bu yapı, üst yönetim üyelerinden oluşarak, şirketin sürdürülebilirlik stratejisini icra eder, faaliyetleri koordine eder ve gerektiğinde kurul komitesine raporlar. Arçelik, üst yönetiminden oluşan Sürdürülebilirlik Kurulu ile bu modele örnektir. CFO (Finans ve Mali İşler’den sorumlu GM Yardımcısı) başkanlığında toplanan Arçelik Sürdürülebilirlik Kurulu, şirketin sürdürülebilirlik ve iklim politikalarını belirlemek, bunları iş süreçlerine entegre etmek ve performansı izlemek amacına hizmet eder. Kurul üyeleri Arçelik üst yönetiminden seçilir ve şirket içinde farklı fonksiyonlardan oluşan sürdürülebilirlik çalışma gruplarının yönetişim organı olarak çalışır; bu grupların raporlarına dayanarak strateji belirler.
• Çalışma Grupları ve Bölümler: Sürdürülebilirlik konusu çoğu zaman fonksiyonlar arası işbirliği gerektirir. Bu nedenle çeşitli departman temsilcilerinden oluşan sürdürülebilirlik çalışma grupları veya komiteleri kurulur. İş GYO, Genel Müdür Yardımcısı liderliğinde tüm kilit fonksiyonların (Yatırımcı İlişkileri&Sürdürülebilirlik, Kurumsal İletişim, İK, BT, Satış/Kiralama, İş Geliştirme, Risk Yönetimi, Tesis Yönetimi, İnşaat vb.) temsil edildiği “Sürdürülebilirlik Çalışma Grubu” oluşturmuştur. Bu grup, şirketin sürdürülebilirlik faaliyetlerini kapsayıcı şekilde yürütmek, izlemek ve geliştirme alanlarını tespit etmek üzere düzenli toplantılar yapar. Benzer şekilde Arçelik’te fonksiyonlar arası Sürdürülebilirlik Çalışma Grupları (ör. enerji, iklim değişikliği, çevre, sürdürülebilir tedarik zinciri, İSG gibi alanlarda) kurulmuş ve üst yönetimdeki Sürdürülebilirlik Kurulu’na rapor vermektedir. Bu gruplar sayesinde her departman, sürdürülebilirlik gündeminin bir parçası haline gelir.
• Sürdürülebilirlik Departmanları: Özellikle büyük şirketler, icra yapısı içinde bir Sürdürülebilirlik Müdürlüğü/Direktörlüğü ihdas eder. Bu birim, şirket genelinde sürdürülebilirlik stratejisinin yaygınlaştırılması, performans takibi, raporlama ve dış inisiyatiflere (ör. endeksler, STK’lar) şirketin temsili gibi görevleri üstlenir. Arçelik’te Kalite, Sürdürülebilirlik ve Resmi İlişkiler direktörlüğüne bağlı Sürdürülebilirlik Direktörlüğü, tüm iş birimlerinde sürdürülebilirlik stratejisinin “iş modeli olarak” teşvik edilmesini sağlamaktadır; şirketin uzun vadeli sürdürülebilirlik stratejisini belirlemek, ulusal/uluslararası platformlarda şirketi temsil etmek ve sürdürülebilirlik endekslerindeki performansın sürekliliğini sağlamak bu departmanın görevleri arasındadır. Yapı Kredi’de de operasyonel düzeyde sürdürülebilirlik yönetimi için ilgili birimler bulunur ve süreçler tanımlanmıştır (ör. Sürdürülebilirlik ekipleri, Çevresel ve Sosyal Risk değerlendirme birimleri vb.).

Rollerin Kurumsal Politikalara Yansıtılması: Sürdürülebilirlik rol dağılımının şirket içinde kalıcı olması için bu yapının iç tüzük ve politikalara işlenmesi gerekir. İyi uygulamalar:

• Sürdürülebilirlik veya ESG Politikasında, her bir yönetim organının sorumluluğu açıkça tanımlanır. İş GYO, Sürdürülebilirlik Politikası’nda sürdürülebilirlik ve iklim risk/fırsatlarına yönelik sorumlulukları belirlemiş; bu kapsamda faaliyetlerin yürütülmesi ilgili görev tanımları ve yetkiler doğrultusunda organize edilmiştir. Bu politika sayesinde herkes rolünü bilir ve hesap verebilirlik artar.
• Yönetim kurulu komitelerinin çalışma esasları ESG konularını kapsayacak şekilde güncellenir. Örneğin İş GYO Kurumsal Yönetim Komitesi iç tüzüğünde çevresel, sosyal ve kurumsal yönetim konularının gözetimi eklenmiş ve bu değişiklik kamuya ilan edilmiştir.
• SPK’nın Sürdürülebilirlik İlkeleri uyum çerçevesi de benzer şekilde, “sorumlu komite veya birim”in sürdürülebilirlik faaliyetlerini yılda en az bir kez yönetim kuruluna raporlamasını tavsiye eder. Bu, ülkemizdeki iyi yönetişim pratiği olarak benimsenmektedir.
• Ayrıca şirket iç yönergelerinde (ör. risk yönetimi prosedürleri, performans yönetimi sistem dokümanları) sürdürülebilirlik entegrasyonu belirtilmelidir. Örneğin Yapı Kredi’de İtibar Riski Politikası ve Kredi Politikası gibi içsel politikalara iklim ve sürdürülebilirlik risklerine yaklaşım entegre edilerek, strateji ve iş modelinin bu risk ve fırsatlara uyum kapasitesi arttırılmıştır.

Sürdürülebilirlik Hedeflerinin ve Teşvik Sistemlerinin Entegrasyonu

Hedef Belirleme: Yönetim yapısındaki her birimin görevini etkin yapabilmesi için somut sürdürülebilirlik hedefleri tanımlanmalıdır. TSRS 1, işletmelerin sürdürülebilirlikle ilgili finansal ve operasyonel hedeflerini ve bunlara ilişkin ilerlemeyi açıklamasını ister. Bu hedefler çevresel (örn. emisyon azaltımı, enerji verimliliği), sosyal (çeşitlilik, iş sağlığı güvenliği) ve yönetişim (etik uyum, eğitim) alanlarını kapsayabilir. İyi yönetişim, bu hedeflerin kuruldan çalışan düzeyine kadar dağıtılmasını gerektirir.

Hedeflerin Rol Dağılımına Bağlanması: Şirket içinde sürdürülebilirlik hedefleri kaskat yöntemiyle yayılmalıdır. Örneğin Afyon Çimento, öncelikli sürdürülebilirlik konularına yönelik belirlediği KPI’ları üst yönetimden başlayarak ilgili iş birimi yöneticileri ve uzman çalışanların yıllık performans değerlendirmelerine entegre etmiştir. Bu göstergeler, sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmada kritik araçlar olup çalışanların yıllık ücretlendirme ve primlerine doğrudan bağlanmıştır. Sonuç olarak 2024 yılında Afyon Çimento’da yıllık performans hedefleri içinde sürdürülebilirlik odaklı hedefi olan çalışan oranı %93’e ulaşmıştır – bu, hemen hemen tüm organizasyonun sürdürülebilirlik katkısına sahip olduğu anlamına gelir. Benzer şekilde TOFAŞ, CEO, CFO, Kurumsal İletişim Direktörü, İK Direktörü ve Sürdürülebilirlik Koordinatörü gibi üst düzey pozisyonların OKR (Amaç-Anahtar Sonuç) performans sistemine sürdürülebilirlik hedefleri entegre etmiştir. OKR sistemiyle yıl boyu takip edilen performans sonuçları, yıl sonunda maaş artışları ve prim hesaplamalarında kullanılmakta; böylece üst yönetimin sürdürülebilirlik performansı doğrudan maddi sonuçlara bağlanmaktadır.

Teşvik ve Ücretlendirme: Yönetim kurulu, üst yönetim ve kilit çalışanlar için sürdürülebilirlik hedeflerinin gerçekleştirilmesine yönelik teşvik mekanizmaları kurulması TSRS’nin beklediği bir uygulamadır. TSRS 1’de yönetişim açıklamaları kapsamında, sürdürülebilirlikle ilgili hedef ve teşvik sistemlerinin açıklanması gerektiği belirtilir (IFRS S1 md.27(a)(v)). Bu kapsamda iyi uygulamalar:

• Üst yönetimin yıllık bonus ve uzun vadeli teşvik planlarında belirli oranlarda ESG hedeflerine yer vermek. Örneğin globalde birçok şirket CEO ve C-seviye yöneticilerin primi için %10-30 oranında sürdürülebilirlik KPI’ları (emisyon azaltımı, güvenlik performansı, müşteri memnuniyeti gibi) koymaktadır.
• Orta kademe yöneticiler ve uzmanlar için performans değerlendirmelerinde sürdürülebilirlik kriterlerini dahil etmek (ör. bir fabrika müdürünün enerji tasarrufu hedefi, bir satın alma yöneticisinin sürdürülebilir tedarik oranı gibi). Afyon Çimento örneğinde, “tüm fonksiyonlardaki çalışanların performans göstergelerinin bir parçası” sürdürülebilirlik olarak belirlenmiştir; yönetim ve yürütme kurulu üyelerinin bireysel hedeflerine de sürdürülebilirlik performansı dahil edilmiştir. Bu sayede şirket genelinde ortak bir sürdürülebilir değer yaratma kültürü teşvik edilmektedir.
• Yönetim kurulunun bu teşvik sistemlerini onaylaması ve periyodik olarak gözden geçirmesi gerekir. SPK sürdürülebilirlik ilkeleri de “yönetim kurulu ücretlendirme süreçlerinin şirketin uzun vadeli sürdürülebilir büyüme stratejileriyle uyumlu” olmasını vurgular. Yapı Kredi’de yönetim kurulu ve üst düzey yöneticilere yönelik ücretlendirme politikası, bankanın uzun vadeli hedefleri ve sürdürülebilir büyüme stratejisiyle uyumlu şekilde tasarlanmıştır. Yani kısa vadeli kazançlardan ziyade sürdürülebilir performansı ödüllendirecek biçimde kurul onayıyla uygulanır.

Performans Takibi: Belirlenen hedeflere ilerleme, sürdürülebilirlik komiteleri ve ilgili birimler tarafından düzenli takip edilmelidir. İş GYO’da Sürdürülebilirlik Çalışma Grubu, sürdürülebilirlik stratejilerinin uygulanabilirliğini ve etkinliğini sürekli izleyerek gelişim alanlarını tespit eder; izleme sonuçlarını Kurumsal Yönetim Komitesi’ne sunar, komite de gerekli iyileştirme kararlarını alır. Benzer şekilde TOFAŞ’ta çevresel performans göstergeleri, emisyon verileri, enerji-su tüketimleri üst yönetim tarafından periyodik izlenmekte; gerektiğinde Kurumsal Yönetim Komitesi ve Risk Komitesi aracılığıyla yönetim kuruluna raporlanmaktadır. Bu raporlamalar sayesinde, hedeflerden sapmalar erken tespit edilip düzeltici aksiyonlar alınabilir.

Karar Alma Mekanizmalarına Sürdürülebilirlik Entegrasyonu

Sürdürülebilirlikle ilgili rollerin etkin olabilmesi için, şirketin stratejik ve operasyonel karar alma süreçlerine sürdürülebilirlik kriterlerinin entegre edilmesi gerekir. TSRS 1’de yönetişim açıklamalarının bir unsuru da “karar alma süreçlerinde sürdürülebilirlik etkeninin nasıl dikkate alındığı”dır (IFRS S1 md.27(a)(iv)). Bu, pratikte şu anlama gelir:

• Yatırım ve Bütçe Kararlarında ESG Değerlendirmesi: Yönetim kurulu, büyük sermaye yatırımlarını veya birleşme/satın alma kararlarını sadece finansal getiri değil, aynı zamanda sürdürülebilirlik risk ve fırsatları açısından da değerlendirir. Örneğin Afyon Çimento yönetim kurulu, birleşme, satın alma, varlık elden çıkarma gibi önemli kararları alırken finansal dengeyle birlikte sürdürülebilirlik risklerini de gözetmekte; bu kararların şirketin sürdürülebilirlik strateji ve hedefleriyle uyumunu aramaktadır. Bu amaçla şirkette Sorumlu Yatırım Politikası rehber alınır. Benzer şekilde birçok kuruluşta “Sürdürülebilirlik veya İklim Etkisi Değerlendirmesi” prosedürleri mevcuttur; belli büyüklüğün üzerindeki yatırımlar için kurul onayı öncesi ESG due-diligence raporu istenir.
• Ürün ve Proje Geliştirmede Sürdürülebilirlik: Karar mekanizmaları, yeni ürün geliştirme, hizmet tasarımı veya proje seçiminde sürdürülebilirlik kriterlerini dahil etmelidir. TOFAŞ, büyük sermaye yatırımları, ürün geliştirme faaliyetleri ve tedarik zinciri uygulamalarını sürdürülebilirlik hedefleriyle uyumlu şekilde değerlendirmekte ve yönetmektedir. Risk yönetimi süreçlerini de iklim, çevre, üretim ve yasal etkileri birlikte ele alacak şekilde tasarlamıştır; kritik durumlar için önlem planları ve sorumlular önceden tanımlanmaktadır. Böylece kararlar verilirken çevresel ve sosyal etkiler proaktif olarak dikkate alınır.
• Risk Yönetimi ve İç Kontrol Süreçleri: Sürdürülebilirlik rollerinin dağılımı, şirketin risk envanteri oluşturma, izleme ve iç kontrol mekanizmalarına da yansımalıdır. Sürdürülebilirlik/iklim risk ve fırsatlarının belirlenmesi, önceliklendirilmesi, derecelendirilmesi gibi işlemler mevcut risk yönetimi süreçlerine entegre edilmelidir. Örneğin Afyon Çimento’da sürdürülebilirlik komitesi, düzenli olarak şirketin ESG risk ve fırsatlarını değerlendirip önceliklendirerek ilgili aksiyonları izler; bu riskler daha sonra üst yönetim ve yönetim kurulu nezdinde takibe alınır ve genel risk yönetimi süreçlerine gömülür. Alınan tüm bu tedbirler, sürdürülebilirlikle ilgili risklerin şirketin uzun vadeli dayanıklılığı üzerindeki belirsizliklerini azaltmayı hedefler.
• Operasyonel Kararlar: Günlük operasyonlarda da (tedarikçi seçimi, varlık yönetimi, müşteriye teklif sunma vs.) belirlenmiş sürdürülebilirlik kriterlerinin karar alma mekanizmalarına entegre edilmesi gerekir. Örneğin bir banka (Yapı Kredi), kredi verme süreçlerinde karbon yoğun sektörlere ilişkin sınırlamalar getirebilir veya ek onay mekanizmaları uygulayabilir (Yapı Kredi, güncellediği politikalarıyla yeni kömür santrali ve maden projelerini finansman dışı bırakmıştır). Bu tür kararlar yönetim kurulu tarafından onaylanan sürdürülebilirlik politikalarına dayandırılır ve alt kararlara yön verir.
• Bilgilendirme ve Onay Mekanizmaları: Sürdürülebilirlik komiteleri ve sorumlu yöneticiler, kritik sürdürülebilirlik konularını karar alıcılara iletmek üzere raporlama yapmalıdır. İş GYO’da Sürdürülebilirlik Çalışma Grubu, tespit ettiği önemli geliştirme alanlarını Kurumsal Yönetim Komitesi’nde paylaşarak stratejilerin denetlenmesini ve gerekirse karar alınmasını sağlamaktadır. Yapı Kredi’de sürdürülebilirlik komitesi, kurumsal risk envanteri ve entegre raporlama çıktılarıyla uyumlu şekilde, hedef ilerlemelerini ve risk durumlarını yönetim kuruluna sunarak gerekli onayları almaktadır. Bu tür düzenli iletişim, sürdürülebilirlik hususlarının hiçbir karar seviyesinde göz ardı edilmemesini temin eder.

Sonuç olarak, şirketin tüm kritik karar mekanizmaları –stratejik planlama, yatırım komitesi, yeni ürün onayı, tedarikçi yönetimi, risk komitesi vb.– sürdürülebilirlik rollerinin girdilerini alacak şekilde yapılandırılmalıdır. TSRS, bu entegrasyonun raporlanmasını bekler; örneğin işletmenin sürdürülebilirlik risklerini yönetirken ödünleşimleri nasıl değerlendirdiği ve dengeli kararlar almak için ne yaptığı açıklanmalıdır. Bu, karar süreçlerine sürdürülebilirlik faktörlerinin sistematik biçimde dahil edildiğinin göstergesidir.

TSRS’ye Uyumlu Raporlamada Bilgilerin Sunumu

TSRS 1 ve S2 standartları, sürdürülebilirlik raporlarında yönetişim, strateji, risk yönetimi ile metrik/hedefler başlıkları altında belli içeriklerin sunulmasını şart koşar. Özellikle yönetişim kısmında “sürdürülebilirlikle ilgili sorumlulukların organizasyonda dağılımı” net olarak anlatılmalıdır. Aşağıda, sürdürülebilirlik rolleri ve sorumluluklarına dair bilgilerin raporda sunulması için izlenecek adımlar yer almaktadır:

Adım 1: Yönetişim Yapısının Genel Tanımı – Raporun “Yönetişim” bölümünün başında, şirketin sürdürülebilirlik yönetim yapısının nasıl kurgulandığı özetlenmelidir. Örneğin “ABC Şirketi’nde sürdürülebilirlik ve iklim risklerinin yönetimi, yönetim kurulu gözetiminde ve CEO’nun icra sorumluluğunda yürütülmektedir. Yönetim kurulu düzeyinde X Komitesi, icra düzeyinde Y Kurulu ve departmanlar arası Z Çalışma Grubu bu yapıyı oluşturmaktadır.” gibi bir genel çerçeve çizilebilir. Bu açıklama, TSRS’nin beklediği üzere yönetişim organlarının yapısını açıkça ortaya koyar.

Adım 2: Rol ve Sorumlulukların Tanımlanması – Ardından alt başlıklar veya listeler halinde, her bir önemli aktörün görevleri tanımlanır:

• Yönetim Kurulu: Sürdürülebilirlik konularındaki en üst sorumlulukları (strateji onayı, risk gözetimi, politika onayı, rapor onayı vb.) belirtilir. GRI standartları bu noktada kurulun sürdürülebilir kalkınma ile ilgili amaç, değer, strateji ve hedeflerin belirlenmesindeki rolünün açıklanmasını ister.
• Yönetim Kurulu Komiteleri: Varsa Sürdürülebilirlik Komitesi veya ilgili diğer komitelerin (Risk, Kurumsal Yönetim vs.) üyelik yapısı ve fonksiyonları anlatılır. Ör: “Komite, 2 yönetim kurulu üyesi ve 3 üst düzey yöneticiden oluşur; sürdürülebilirlik stratejilerini denetler, yılda en az iki kez toplanır, kurul adına kararları hazırlar.” gibi. Bu bölümde komitenin doğrudan kime raporlama yaptığı (kurul mu, icra kurulu mu) belirtilmelidir.
• Üst Yönetim (İcra) Düzeyi: CEO ve icra kurulunun sürdürülebilirlik uygulamalarındaki rolü (uygulama, izleme, raporlama) vurgulanır. Ör: “CEO liderliğinde kurulan Sürdürülebilirlik İcra Kurulu, stratejilerin uygulanmasını sağlar ve üç ayda bir yönetim kuruluna rapor sunar.”
• Sürdürülebilirlik Departmanı/Birimi: Özel bir sürdürülebilirlik ekibi varsa yapısı ve görevi belirtilir (veri toplama, proje geliştirme, raporlama koordinasyonu vb.).
• Çalışma Grupları: Departmanlar arası çalışma grupları veya bölgesel sürdürülebilirlik ekipleri mevcutsa bunların nasıl çalıştığı yazılır (hangi konulara odaklandıkları, hangi sıklıkla toplandıkları, çıktıları nereye ilettikleri gibi).
• Gerekliyse tablolar veya şemalar kullanılarak bu yapı görselleştirilebilir. Örneğin Arçelik raporunda yönetim kurulu, risk komitesi, sürdürülebilirlik kurulu ve çalışma gruplarını gösteren bir organizasyon şeması sunulmuştur. Bu tür bir şema, kimin kime raporlama yaptığı ve hiyerarşiyi açıkça ortaya koyar.

Adım 3: Süreçlere Entegrasyonun Açıklanması – Rol dağılımı anlatıldıktan sonra, bu rollerin şirketin işleyişine nasıl entegre olduğu açıklanır. TSRS, yönetişim organlarının sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarına nasıl müdahil olduğunu ve şirketin iş modeline etkilerini raporlamayı gerektirir. Bu kapsamda:

• Entegrasyon Mekanizmaları: Örneğin “Sürdürülebilirlik Yönetim Komitesi, aldığı kararları ve tespit ettiği riskleri doğrudan Riskin Erken Saptanması Komitesi’ne iletmektedir. Böylece sürdürülebilirlik riskleri kurumsal risk yönetimine entegre edilir ve yönetim kurulunca izlenir” şeklinde bir açıklama Afyon Çimento örneğiyle desteklenebilir.
• Karar Süreçleri: “Yönetim Kurulu, yatırım kararlarında Sorumlu Yatırım Politikasını rehber alarak sürdürülebilirlik etkilerini değerlendirir” veya “Yeni ürün geliştirme süreçlerinde her bir proje, ÇSY (ESG) kriterlerine göre puanlanır ve üst yönetime sunulur” gibi somut süreç entegrasyonları belirtilmelidir. Bu, rehber niteliğinde okuyucuya kendi şirketinde benzer entegrasyonları kurması için fikir verir.
• İç Kontrol ve İzleme: Sürdürülebilirlik verilerinin toplanması, doğrulanması ve raporlanması süreçlerinde hangi kontrollerin olduğu da kısaca değinilebilir (ör. “Emisyon verileri bağımsız doğrulayıcı tarafından denetlenir; sonuçlar denetim komitesine sunulur” gibi). Bu, TSRS kapsamında bilgilerin güvenilirliğine dair beklentiyle uyumludur.

Adım 4: Hedefler ve Teşvikler ile Bağlantı – Yönetişim bölümünde mutlaka, sürdürülebilirlik hedeflerinin ve performans göstergelerinin bu rollere nasıl bağlandığı anlatılmalıdır. Bu alt başlık altında:

• Şirketin belirlediği kilit sürdürülebilirlik hedefleri sıralanabilir (örn. “2030’a kadar karbon nötr olmak, %50 kadın çalışan oranına ulaşmak…”).
• Bu hedeflerin kimlerin performans hedefi olduğu açıklanır. Örneğin “Genel Müdür ve ilgili GM Yardımcılarının bireysel hedef kartlarında sürdürülebilirlik performans metrikleri bulunmaktadır” veya “Tüm satış ekibine, yeşil ürün satış oranı hedefi verilmiştir”. Afyon Çimento’nun %93 çalışan için sürdürülebilirlik hedefi entegrasyonu örneği burada vurgulanabilir.
• Ücretlendirme Süreci: Eğer varsa, yönetim kurulu ve üst yönetime uygulanan uzun vadeli teşvik programlarında sürdürülebilirlik metriklerinin ağırlığı belirtilir. Yapı Kredi örneğinde, yönetim kurulu üyeleri ve üst düzey yöneticilere yönelik ücretlendirme politikalarının sürdürülebilir büyüme stratejileriyle uyumuna dikkat çekilebilir. TSRS 2 ayrıca iklimle ilgili hedeflere yönelik ilerlemenin raporlanmasını ve hedeflerin varsa ücretlendirme ile ilişkisinin açıklanmasını talep eder. Bu nedenle, raporda “Sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşılması, şirketimizde performans prim sistemiyle desteklenmektedir” gibi bir ifade yerinde olacaktır.

Adım 5: Yetkinlikler ve Eğitim – TSRS 1’de yönetişim anlatımının bir parçası da yönetim organlarının yetkinlikleri ve kapasiteleridir. Bu yüzden raporda, yönetim kurulu ve yöneticilerin sürdürülebilirlik alanındaki bilgi birikimini artırmaya yönelik uygulamalardan bahsedilebilir. Örneğin “Yönetim Kurulu, sürdürülebilirlik alanındaki trendler konusunda yılda bir kez eğitim almaktadır” veya “İklim değişikliğiyle ilgili konularda karar alacak yöneticilerimizin uzmanlık geliştirmesi için dış eğitim ve sertifika programlarına katılım teşvik edilmektedir”. İş GYO’nun bu konudaki yıllık değerlendirme ve eğitim uygulaması örnek verilebilir. GRI standartları da (GRI 2-17) en yüksek yönetim organının kolektif bilgisi ve uzmanlığının geliştirilmesini vurgular. Dolayısıyla raporda böyle bir bölüm, TSRS’ye uyumlu ve güvenilirlik artırıcı olacaktır.

Adım 6: Raporlama Zinciri ve Onay – Son olarak, sürdürülebilirlik yönetim yapısının raporlama zinciri ve üst onay mekanizması açıklanmalıdır. Örneğin “Sürdürülebilirlik Komitesi her çeyrekte İcra Kurulu’na, yılda iki kez de Yönetim Kurulu’na raporlama yapar”; “Komite kararları yönetim kurulunca değerlendirilip gerekli yönlendirmeler yapılır”; “Yıllık sürdürülebilirlik raporu, Yönetim Kurulu’nun onayından geçerek yayınlanır” gibi bilgiler verilir. Bu kısım, sürdürülebilirlik yönetişiminin hesap verebilirlik mekanizmasını gösterir. TSRS 1 Ek B uygulama rehberi, şirketlerin yönetişim yapısında raporlama zincirindeki değişiklikleri dahi açıklamasını önerir, dolayısıyla bu detayların raporda bulunması tam uyumu gösterir.

Yukarıdaki adımlar izlenerek hazırlanan yönetişim bölümü, TSRS 1 ve S2’nin tüm gerekliliklerini karşılayacak ve paydaşlara şirketin sürdürülebilirlik yönetimine dair kapsamlı ve net bir tablo sunacaktır. Nitekim TSRS’ye göre raporlanması beklenen “Yönetimde sürdürülebilirlikle ilgili sorumluluk dağılımı” ancak bu şekilde tam olarak ortaya konabilir. Ayrıca bu yapı, SPK’nın sürdürülebilirlik ilkeleri uyum çerçevesinde yıllık faaliyet raporlarında beklenen yönetişim bilgilerinin de ötesine geçerek, entegre bir yaklaşım sergileyecektir.

Şirketlerden Örnek Uygulamalar 

• Arçelik: Sürdürülebilirlik yönetim yapısını erken dönemde oluşturan Arçelik, üst yönetim düzeyinde bir Sürdürülebilirlik Kurulu tesis etmiştir. CFO başkanlığındaki bu kurul, fonksiyonlar arası çalışma gruplarından gelen geri bildirimlerle şirketin sürdürülebilirlik strateji ve politikalarını belirler, iş süreçlerine entegrasyonu sağlar ve performansı takip eder. Arçelik yönetim kurulu da sürdürülebilirlik çalışmalarını yakından izlemekte; Koç Holding Dayanıklı Tüketim Grubu Başkanı olan kurul üyesi ile Sürdürülebilirlik Direktörü her çeyrekte yönetim kuruluna rapor sunarak sürdürülebilirlik stratejilerinin geliştirilmesini sağlamaktadır. Bu yapı sayesinde Arçelik, sürdürülebilirliği en üst seviyede sahiplenip tüm organizasyona yaymaktadır. Örneğin 2023 Sürdürülebilirlik Raporu’nda Arçelik, bu yönetişim modelinin şirketin uzun vadeli başarısındaki önemini vurgulamıştır.
• Afyon Çimento: TSRS’ye uyumlu ilk raporunu hazırlayan şirketlerden biri olan Afyon Çimento, sürdürülebilirlik yönetimini ana ortağı olan Çimsa’nın yapısıyla entegre yürütmektedir. Şirket bünyesinde yılda en az 4 kez toplanan bir Sürdürülebilirlik Yönetim Komitesi kurulmuş; bu komite İK ve Sürdürülebilirlik GMY’nin başkanlığında fabrikanın en üst yöneticisini de içerecek şekilde tüm ilgili paydaşları bir araya getirmiştir. Komite, ESG boyutlarında performansı değerlendirip iyileştirme alanlarını belirleyen bir platform görevi görmektedir. Afyon Çimento’nun raporu, bu komitenin şirketin genel risk yönetimi ve strateji süreçleriyle entegrasyonunu detaylı açıklar: Komite’de ele alınan sürdürülebilirlik risk ve fırsatları önceliklendirilerek Yürütme Kurulu ve yönetim kurulu nezdinde takibe alınmakta; sürdürülebilirlik stratejisi şirketin kurumsal stratejisine entegre edilmektedir. Ayrıca Afyon Çimento, Riskin Erken Saptanması Komitesi aracılığıyla sürdürülebilirlik risklerini kurul seviyesinde izlemekte ve yılda en az iki ayda bir raporlamaktadır. Şirket, sürdürülebilirlik hedeflerini tüm organizasyona yayma konusunda da örnek teşkil eder: KPI’lar yüzde 93 çalışanı kapsayacak şekilde performans sistemine entegre edilmiş ve bu göstergeler çalışan ücret ve teşviklerine bağlanmıştır. Bu, TSRS 1’in beklediği “hedef ve teşvik” bağlantısını başarılı bir uygulama olarak ortaya koymaktadır.
• TOFAŞ: Otomotiv sektörü şirketi TOFAŞ, TSRS kapsamındaki ilk raporlamasında yalnızca iklim konularına odaklanmış olsa da yönetişim yapısı tüm sürdürülebilirlik konularını kapsayacak şekilde tanımlanmıştır. TOFAŞ’ta iklim risk ve fırsatlarının yönetimi, yönetim kurulu gözetiminde ve CEO liderliğinde icra edilmektedir. Yönetim kurulu bünyesinde Riskin Erken Saptanması ve Risk Yönetimi Komitesi ile Kurumsal Yönetim Komitesi iklim risk fırsatlarına dair görev alırken; CEO başkanlığındaki üst yönetim ekibi her iş biriminde sürdürülebilirlik unsurlarını göz önünde bulundurarak çalışmaktadır. TOFAŞ ayrıca bir Sürdürülebilirlik Komitesi oluşturmuş, saha ekipleri ve uzman birimlerce izlenen iklim risk ve fırsatlarına ilişkin çalışmaların bu komite tarafından izlendiğini raporlamıştır. Yönetim Kurulu’nun rolü ise stratejik: Kurul, sürdürülebilirlik stratejisini onaylar ve üyeleri iklim değişimi, enerji yönetimi, döngüsel ekonomi gibi konularda otomotiv sektörüne etkilerini takip ederek teknik bilgiyi karar süreçlerine entegre eder. TOFAŞ raporunda ayrıca üst yönetimden belirli yöneticilerin (CEO, CFO, ilgili direktörler) sürdürülebilirlik hedeflerinin performans sistemine dahil edildiği ve OKR yöntemiyle izlenip primlerine yansıtıldığı belirtilmiştir. Bu, hem güçlü bir yönetişim yapısı hem de teşvik mekanizması kurulduğunu gösterir. Şirket, bu sayede 2024’te SBTi (Bilim Temelli Hedefler) taahhütleri doğrultusunda Net Sıfır yol haritasını onaylayıp uygulamaya koymuştur; tüm bu yaklaşım yönetim kurulunun proaktif desteğiyle gerçekleşmiştir.
• İş GYO: Gayrimenkul sektörünün önemli aktörlerinden İş GYO, TSRS’ye tabi olmanın getirdiği sorumlulukları kurumsal yönetim yaklaşımıyla harmanlamıştır. İş GYO’nun 2024 TSRS uyum raporuna göre, sürdürülebilirlik ve iklim konularında en üst sorumlu organ Kurumsal Yönetim Komitesi’dir; bu komite 3 yönetim kurulu üyesi ve ilgili GM Yardımcısından oluşur ve ESG konularını kapsayacak şekilde görev tanımını güncellemiştir. Komite gözetiminde, Yatırımcı İlişkileri ve Sürdürülebilirlik Bölümü koordinasyonunda departmanlar arası Sürdürülebilirlik Çalışma Grubu oluşturulmuştur. Bu grup, şirketin tüm kilit fonksiyonlarından temsilcileri barındırarak sürdürülebilirlik faaliyetlerini bütüncül şekilde yürütür. İş GYO, sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarına dair sorumlulukları Sürdürülebilirlik Politikası ile yazılı hale getirmiş; risk/fırsat takibi bu politika çerçevesinde ilgili görev tanımlarına bağlanmıştır. Sürdürülebilirlik Çalışma Grubu, belirlenen sürdürülebilirlik aksiyonlarını takip edip sonuçları Kurumsal Yönetim Komitesi’ne iletmektedir; komite de yılda en az bir kez hazırladığı raporla yönetim kurulunu bilgilendirmektedir. Ayrıca İş GYO, yönetişim yapısında görev alan kişi ve organların yetkinliklerini yıllık gözden geçirip eğitimlerle geliştirmekte, böylece sürdürülebilirlik yönetim kapasitesini artırmaktadır. Bu kapsamlı yaklaşım, TSRS’nin aradığı tüm unsurları (kurul gözetimi, icra koordinasyonu, politika, eğitim, raporlama) bir araya getirmektedir.
• Yapı Kredi: Büyük bir finans kurumu olan Yapı Kredi, sürdürülebilirlik yönetişim yapısını hem grup genelinde hem banka özelinde güçlü kurgulayan bir örnektir. Bankada yönetim kurulu seviyesinde bağımsız üyelerin de dahil olduğu bir Sürdürülebilirlik Komitesi mevcuttur ve sürdürülebilirlik stratejileri bu üst düzey komitenin koordinasyonunda yürütülür. Komite kararları doğrudan icra komitesine ve yönetim kuruluna sunulur; sürdürülebilirlik ve iklim risklerine dair göstergeler en az altı ayda bir yönetim kuruluna raporlanır. Yapı Kredi ayrıca iştiraklerinin sürdürülebilirlik temsilcilerini bu komiteye gözlemci olarak katarak grup sinerjisi sağlamaktadır. Banka içinde operasyonel düzeyde sürdürülebilirlik yönetimi; ilgili iş birimleri, risk yönetimi ve iç kontrol prosedürleriyle desteklenmiştir (TSRS’nin “Destekleyici Kontrol ve Prosedürler” başlığı gereği). Yapı Kredi raporunda, kritik sürdürülebilirlik konularının (örn. karbon azaltım hedefleri) yönetim kurulu tarafından onaylanmış Net Sıfır Yol Haritası ve ilgili politikalara entegre edildiği belirtilir. Üst düzeyde ise CEO, sürdürülebilirlikten sorumlu GM Yardımcıları, İletişim ve İK Direktörleri gibi pozisyonların performans hedeflerine sürdürülebilirlik kriterleri konulmuş, böylece şirket stratejisiyle uyumlu bir performans kültürü oluşturulmuştur. Yapı Kredi’nin TSRS raporunda “Yönetim Kurulu Yetkinlik Matrisi” de sunulmuş; kurulun farklı üyelerinin çevre, iklim değişikliği, insan hakları, etik gibi konulardaki uzmanlık alanları grafikle gösterilmiştir. Bu, GRI 2-9 ve 2-10’un gerektirdiği kurul kompozisyonu ve yetkinlik şeffaflığına güzel bir örnektir. Genel olarak Yapı Kredi, TSRS’nin tüm yönetişim beklentilerini karşılayan ve ötesine geçen bir yapıyla sürdürülebilirlik yönetimini kurumsallaştırmıştır.

Uluslararası İyi Uygulamalar ve Standartlar ile Kıyaslama

TSRS’nin yönetişim odaklı gereklilikleri, büyük ölçüde küresel en iyi uygulamalarla uyumludur. Uluslararası çerçeveler, sürdürülebilirlik ile ilgili rollerin şirket yönetimine entegrasyonuna ve bunun raporlanmasına özel önem verir:

• TCFD ve ISSB (IFRS S1 & S2): TSRS 2 iklim standartları, TCFD (İklimle Bağlantılı Finansal Beyan Görev Gücü) tavsiyeleriyle tamamen uyumlu şekilde tasarlanmıştır. TCFD’nin dört temel unsurundan ilki “Yönetişim” olup, iklimle ilgili risk ve fırsatlarda yönetim kurulunun gözetimi ve yönetimin rolü ayrıntılı olarak açıklanmalıdır. IFRS S1 ve S2 (ISSB standartları) da bu yaklaşımı zorunlu tutar: Kurumun sürdürülebilirlik risk/fırsatlarını nasıl yönettiği, yönetim organlarının bu sürece nasıl dahil olduğu net şekilde raporlanmalıdır. ISSB standardı S1’de, işletmelerin yönetişim süreçleri, strateji, risk yönetimi, metrik ve hedefler başlıklarında bilgi vermesi gerektiği belirtilir. Yani TSRS’ye uyum sağlayan bir şirket, aslında ISSB’nin de yönetim kurulu ve üst yönetimle ilgili şeffaflık beklentisini yerine getirmiş olur. Bu aynı zamanda yatırımcı güvenini de artıran bir unsurdur; nitekim “Board oversight of ESG” (Yönetim kurulunun ESG gözetimi) son yıllarda yatırımcıların en çok dikkat ettiği konulardan olmuş, globalde şirketlerin %73’ü 2020’de yönetim kurulunun ESG gözetimini raporlarında belirtmiştir.
• SASB Standartları: SASB (Sürdürülebilirlik Muhasebe Standartları Kurulu) sektör bazlı önemli ESG konularını ve metriklerini tanımlar. Her ne kadar SASB standartları doğrudan yönetişim yapısını tarif etmese de, şirketlerin finansal açıdan önemli sürdürülebilirlik faktörlerini belirleyip yönetmesini gerektirir. Bu da etkili bir yönetişim yapısını dolaylı olarak zorunlu kılar. SASB’nin ISSB çatısına alınmasıyla, artık IFRS S2’nin eklerinde SASB sektör metrikleri kullanılıyor. Örneğin TSRS 2 Ek ciltlerinde (sektörel rehberlerde) SASB’den türetilmiş metrikler vardır – Yapı Kredi raporunda TSRS 2 Ek Cilt-16: Ticari Bankalar rehberine atıf yapıldığı görülür. Bu entegrasyon, SASB’nin vurguladığı konuların (örn. bankalar için iklim riskleri, otomotiv için filo yakıt ekonomisi stratejisi vb.) yönetimce sahiplenilmesini gerektirir. SASB perspektifinden en iyi uygulama, yönetim kurulunun şirketin sektörüne özgü ESG konularını (ör. otomotivde elektrikli araç dönüşümü, bankacılıkta karbon riskli kredi portföyü) bilmesi ve bu alanlarda aktif rol almasıdır. Nitekim birçok şirket SASB’nin belirlediği konularda yönetim kurulu brifingleri ve sorumluluk atamaları yapmaktadır.
• GRI Standartları: GRI (Küresel Raporlama Girişimi) Standartları, sürdürülebilirlik raporlamasında yönetişim açıklamalarını ayrıntılı bir şekilde zorunlu kılar. 2021 GRI Genel Açıklamalar standardı (GRI 2), yönetişim yapısına dair bir dizi madde içerir:
  • GRI 2-9 “Yönetişim yapısı ve kompozisyonu”: En yüksek yönetişim organının yapısını, komitelerini (sürdürülebilirlik konularında karar alan) tanımlamayı ve üyelerinin sürdürülebilirlik ile ilgili yetkinliklerini (iklim, çevre, sosyal konulardaki uzmanlık gibi) açıklamayı ister.
  • GRI 2-12 “En yüksek yönetişim organının rolü”: Kurul ve üst yönetimin, organizasyonun sürdürülebilir kalkınma ile ilgili amaç, strateji, politika ve hedeflerinin geliştirilmesi ve onaylanmasındaki rolünü; ayrıca şirketin ekonomik, çevresel, sosyal etkilerini yönetmeye yönelik süreçlerin gözetimindeki rolünü açıklamayı gerektirir. Bu, örneğin yönetim kurulunun sürdürülebilirlik stratejisini onaylaması, hedef ilerlemesini yılda bir değerlendirmesi gibi konuları kapsar.
  • GRI 2-13 “Sürdürülebilirlik sorumluluğunun devri”: En yüksek yönetişim organının, sürdürülebilirlik etkilerinin yönetimine dair sorumluluğu kime devrettiğini açıklamayı zorunlu kılar. Burada kurulun belirli üst düzey yöneticileri bu konuda görevlendirip görevlendirmediği, veya bu sorumluluğun hangi departman(lar)a verildiği ve bu kişilerin kurula ne sıklıkta raporladığı (ör. üç ayda bir CEO’nun kurula sürdürülebilirlik hakkında bilgi vermesi) gibi bilgiler istenir. Bu madde tam da rehberimizin odaklandığı rol dağılımının raporlanması konusudur ve TSRS raporlarında da bu şablon kullanılabilir.
  • GRI 2-14 “En yüksek yönetişim organının sürdürülebilirlik raporlamasındaki rolü”: Kurulun rapor içeriğini inceleyip onaylayıp onaylamadığını beyan etmeyi ister, ki TSRS raporlarında gördüğümüz üzere genelde kurul onayı alınmaktadır.

GRI Standartları dünya çapında binlerce şirket tarafından kullanılmakta olup, TSRS hazırlayan Türk şirketleri için de yol göstericidir. Örneğin Yapı Kredi, TSRS raporunda GRI 2-9 kapsamında yönetim kurulunun yetkinlik matrisini ve GRI 2-13 kapsamında yöneticilere delegasyon yapısını efektif şekilde ortaya koymuştur. Bu, GRI ile TSRS uyumunun bir kanıtıdır. Sonuçta GRI’nin detaycı yönetişim açıklamaları talebi, TSRS ile tamamen örtüşür ve şirketler hem TSRS’ye hem GRI’ye uygun raporlama yaparken aynı bilgileri kullanabilirler.

• Entegre Raporlama <IR> Çerçevesi: Uluslararası <IR> çerçevesi de “Yönetişim” içerik unsuru altında şirketin yönetişim yapısının değer yaratma sürecini nasıl desteklediğini anlatmasını ister. Bu da genelde yönetim kurulu yapısı, sürdürülebilirlik sorumluluk dağılımı ve risk yönetimi entegrasyonunu içerir. Türkiye’de entegre raporlama yapan şirketler (örneğin TSKB, Arçelik) bu bilgileri entegre raporlarında zaten sunmaktaydı. TSRS’nin yürürlüğe girmesiyle birlikte bu uygulama daha da pekişmiştir.

Özetle, TSRS 1 ve S2 standartları, global standartlar (ISSB, GRI, TCFD) ile aynı çizgide, şirketin sürdürülebilirlik konularındaki yönetişim ve organizasyon yapısını detaylı ve şeffaf biçimde ortaya koymasını gerektirmektedir. Bu rehberde anlatıldığı şekilde yönetim kurulu, komiteler, üst yönetim ve diğer birimlerin rol dağılımının iyi belirlenmesi ve raporlanması; sadece yasal uyum için değil, aynı zamanda şirketin kurumsal sürdürülebilirlik kültürünün güçlendirilmesi için de kritik önemdedir. Doğru kurgulanmış bir sürdürülebilirlik yönetişimi, şirketlerin uzun vadeli risklere dirençliliğini artırırken paydaş güvenini de pekiştirir. TSRS’ye uyum yolculuğunda olan şirketler, burada sunulan adımları ve örnekleri takip ederek, uluslararası iyi uygulamalarla uyumlu, güçlü bir sürdürülebilirlik yönetim çerçevesi oluşturabilir ve bunu raporları aracılığıyla başarıyla iletişim kurabilirler.

Kaynakça: (TSRS uyumlu raporlardan ve ilgili standartlardan derlenmiştir)

• TSRS 1 ve S2 Standart Metinleri (KGK, 2023)
• Arçelik A.Ş. 2024 TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu
• Afyon Çimento 2024 TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu
• TOFAŞ 2024 TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu
• İş GYO 2024 TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu
• Yapı Kredi 2024 TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu
• GRI 2 (2021) Genel Açıklamalar Standardı Maddeleri