İlk TSRS Raporlamalarından Çıkarılan Dersler

Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (TSRS) kapsamında 2024 yılı faaliyetleri için hazırlanan ilk sürdürülebilirlik raporları, 2025 yılında şirketler tarafından yayımlanmaya başladı. Bu raporlar, TSRS 1 (Genel Sürdürülebilirlik Açıklamaları) ve TSRS 2 (İklimle İlgili Açıklamalar) standartlarına uygun olarak hazırlandı. TSRS raporlaması, şirketlerin sürdürülebilirlikle ilgili yönetişim yapısını, stratejilerini, risk yönetim süreçlerini ve kullandıkları metrik ve hedefleri kapsamlı biçimde açıklamalarını zorunlu kılmaktadır. Bu incelemede, finans, otomotiv, çelik, çimento, enerji, sigortacılık, gıda ve tekstil gibi kritik sektörlerdeki ilk yıl TSRS uyumlu raporlar teknik düzeyde analiz edilmiştir. Raporların Yönetişim, Strateji, Risk Yönetimi ile Metrikler ve Hedefler başlıklarında TSRS gerekliliklerine uyum durumu ve yaygın güçlükler değerlendirilmiştir. Ayrıca Avrupa Birliği’nde yürürlüğe giren Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (ESRS) kapsamındaki ilk raporlardan elde edilen bulgular incelenerek, Türkiye’de gelecek yıl hazırlanacak TSRS raporlarının iyileştirilmesine yönelik öneriler sunulmuştur.

TSRS mevzuatına göre raporlama yükümlülüğü 2024 mali yılı itibarıyla başladı ve kapsama giren işletmelerin 2025 yılı içinde (başlangıçta Eylül sonuna kadar, sonra Ekim 2025’e uzatıldı) ilk TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu’nu yayımlamaları gerekmektedir. Raporlar, genel amaçlı finansal raporların bir parçası olarak ayrı bir “TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu” şeklinde veya entegre faaliyet raporunun içinde ayrı bir bölüm olarak sunulmuştur. İlk yıl olması nedeniyle mevzuat bazı geçiş kolaylıkları tanımıştır: Şirketler ilk raporlama döneminde 2023’e ait karşılaştırmalı bilgi sunmak zorunda değildir. Aynı zamanda, ilk iki yıl için Kapsam 3 sera gazı emisyonlarına ilişkin bilgi açıklama zorunluluğu yoktur. Birçok şirket bu muafiyetlerden yararlanmış; örneğin Kalekim ilk uygulama yılında 2023 verilerini rapora dahil etmezken Kapsam 3 emisyonlarını beyan etmediğini açıkça belirtmiştir. Bununla birlikte Kapsam 1-2 emisyon verileri neredeyse tüm raporlarda sunulmuş, bazı öncü şirketler gönüllü olarak kısmi Kapsam 3 bilgileri paylaşmaya başlamıştır. TSRS raporlaması, şirketlerin finansal tablolarını yayımladıktan sonra belli bir süre içinde yapılabilir olarak tanımlandığından (ilk yıl için esnek tutulmuştur), şirketlerin bir kısmı sürdürülebilirlik raporlarını finansal raporlardan birkaç ay sonra yayımlamıştır.

TSRS raporları bağımsız sınırlı güvence denetimine tabidir. KGK’nın Eylül 2024 tarihli kararı uyarınca, TSRS kapsamındaki ilk yıldan itibaren raporların sınırlı bağımsız denetimden geçmesi beklenmektedir. Nitekim incelenen birçok raporda bağımsız denetim kuruluşlarının sınırlı güvence raporları yer almıştır (ör. Aydem Enerji’nin EY tarafından denetlenen raporu, Polisan Holding’in KPMG onaylı raporu vb.). Bu durum, ilk yıldan itibaren verilerin doğruluğu ve güvenirliğinin önemsendiğini göstermektedir. Ancak şirketler için bu aynı zamanda bir zorluk anlamına gelmiştir; zira finansal olmayan verilerin toplanması ve iç kontrol sistemlerinin denetime hazır hale getirilmesi önemli bir çaba gerektirmiştir.

Aşağıda, TSRS raporlarının dört ana başlığı olan Yönetişim, Strateji, Risk Yönetimi, Metrikler & Hedefler bakımından ilk yıl performansı ve karşılaşılan yaygın zorluklar sektör örnekleriyle ele alınmaktadır. Ardından, finans, sanayi ve hizmet sektörlerindeki farklılıklar vurgulanacak ve ESRS uyumlu raporlamadan çıkan dersler ışığında geliştirme alanları tartışılacaktır.

Webinarın sunumunu indirmek için TIKLAYINIZ.

Yönetişim: Sürdürülebilirlik Yönetişim Yapısı ve Üst Düzey Sorumluluklar

TSRS standartları, şirketlerin sürdürülebilirlik konusundaki yönetişim düzeneklerini açıkça tanımlamasını gerektirir. TSRS 1’de yönetişimle ilgili açıklamaların amacı, finansal rapor kullanıcılarının şirketin sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarını izlemek, yönetmek ve denetlemek için kullandığı yönetişim süreçlerini, kontrollerini ve prosedürlerini anlamalarını sağlamaktır. Bu kapsamda, şirket “sürdürülebilirlikle ilgili risk ve fırsatların gözetiminden sorumlu yönetişim organlarını veya kişileri” (örneğin yönetim kurulu, komiteler veya üst düzey yöneticiler) tanımlamalı ve bunların görev tanımları, yetkinlikleri, nasıl bilgilendirildikleri, strateji ve risk yönetimine sürdürülebilirlik konularını nasıl entegre ettikleri gibi detayları açıklamalıdır. TSRS 2 de iklim özelinde benzer yönetişim açıklamalarını şart koşar. Özellikle yönetim kurulunun rolü, alt komitelerin (varsa) işlevi, üst yönetimin iklim ve sürdürülebilirlik risklerini nasıl sahiplendiği, ücretlendirme politikalarına ilgili performans metriklerinin entegre edilip edilmediği gibi unsurlar belirtilmelidir.

İlk Yıl Uyum Durumu: Birçok şirket ilk raporlama yılında sürdürülebilirlik yönetişim yapısını yeniden gözden geçirmiş veya güçlendirmiştir. Neredeyse tüm raporlarda yönetim kurullarının sürdürülebilirlik sorumluluğunu üstlendiği vurgulanmıştır. Örneğin Polisan Holding raporunda, yönetim kurulunun stratejik yönelimleri belirlerken uzun vadeli sürdürülebilirlik hedeflerini gözettiği ve şirket bünyesinde üç adet yönetim kurulu komitesinin (Denetim, Kurumsal Yönetim, Riskin Erken Saptanması) görev yaptığı belirtilmektedir. Polisan ayrıca Kurumsal Yönetim Komitesi’nin görevlerine sürdürülebilirlik konularının da dahil edildiğini, komite üyelerinin finans, strateji ve risk yönetimi alanlarındaki uzmanlıkları sayesinde iklim risk ve fırsatlarını değerlendirme kapasitesine sahip olduğunu detaylandırmıştır. Benzer şekilde Arçelik, raporunda şirket içinde Sürdürülebilirlik Kurulu oluşturduğunu, Yönetim Kurulu seviyesinde ise Riskin Erken Saptanması Komitesi’nin iklim risklerini ele aldığını aktarmıştır (Arçelik 2.2 ve 2.2.3 bölümleri). Bir diğer örnek, sigortacılık sektöründen Millî Reasürans şirketidir: 2024’te sürdürülebilirlik yönetim sistemini kurmaya başlayan şirket, iklim risk ve fırsatlarının gözetiminden sorumlu en üst düzey organı Genel Müdür (CEO) olarak tanımlamış; Mayıs 2025’te doğrudan CEO’ya raporlayan bir Sürdürülebilirlik Komitesi kurmuştur. Bu sayede yönetim seviyesinde sürdürülebilirlik kapasitesini kurumsal olarak artırmayı hedeflediklerini ifade etmişlerdir.

Yönetim Kurulu ve Üst Yönetim Rolleri: Şirketlerin çoğu, yönetim kurullarının sürdürülebilirlik performansını gözlemlemek ve yönlendirmek üzere aktif rol aldığını beyan etmiştir. TSRS gereği şirketler, yönetim kurulunda veya üst yönetimde bu konulara ayrılmış sorumlu kişi/komiteleri belirtmek zorundaydı. İlk yıl raporlarında bu sorumluluk genelde şu şekillerde paylaşıldı:

• Yönetim Kurulu Düzeyi: Birçok şirkette doğrudan yönetim kurulu sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarının nihai gözetiminden sorumlu organ olarak ifade edildi. Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin sürece katkısı vurgulandı; bazı şirketler kurul içinde sürdürülebilirlik konusunda yetkinlik sahibi üyelerin bulunduğunu belirtti. Örneğin Polisan Holding, yönetim kurulunun hem icracı hem icracı olmayan üyelerden oluştuğunu, bağımsız üyelerin stratejik karar alma süreçlerine sürdürülebilirlik perspektifiyle katkı sunduğunu raporlamıştır. Yönetim kurulunun 2024’te dokuz kez toplanarak her toplantıda şirketin hedeflerini ve geleceğini sürdürülebilirlik bakışıyla da değerlendirdiği belirtilmiştir.
• Kurumsal Sürdürülebilirlik Komiteleri: Bazı büyük şirketler yönetim kuruluna bağlı sürdürülebilirlik veya ESG komiteleri tesis etmiştir. Örneğin Arçelik, doğrudan Yönetim Kurulu Başkanı’na raporlayan bir Sürdürülebilirlik Kurulu oluşturarak strateji, hedef ve performansı düzenli takip etmiştir. Bu kurulda farklı departmanlardan üst düzey yöneticiler yer almış; böylece sürdürülebilirlik stratejisi şirket geneline yayılmıştır (Arçelik Raporu Bölüm 2.2.4). Finans sektörü şirketlerinde ise halihazırda var olan Risk Komiteleri iklim risklerini de gündemlerine almıştır. Bankacılık sektöründen TSKB, TSRS uyumlu entegre raporunda sürdürülebilirlik yönetişim yapısını “sermaye öğeleri bazında derinleştirdiklerini” ve iklim risk/fırsatlarını yönetim, strateji, risk yönetimi, metrikler başlıkları altında paydaşlara sunduklarını belirtmiştir. Bu ifade, entegre düşünce çerçevesinde yönetim kurulunun finansal ve doğal sermayeyi birlikte ele alan bir yaklaşım benimsediğine işaret etmektedir.
• Üst Yönetim ve İcra: Bazı şirketler yönetim kurulu dışında, İcra Kurulu veya CEO liderliğinde sürdürülebilirlik yürütme mekanizmaları tanımlamıştır. Millî Reasürans örneğinde, CEO’nun en üst sorumlu olarak tanımlanması, icra tarafının sahipliğini göstermektedir. Benzer şekilde enerji sektöründen Aydem’de sürdürülebilirlik performansının icra tarafından takibine yönelik düzenekler kurulmuştur (Aydem raporu Yönetişim bölümü). Üst yönetimin sorumluluğunda, çeşitli departmanların (ör. risk yönetimi, sürdürülebilirlik birimi, insan kaynakları, operasyonlar) bir araya gelerek çapraz fonksiyonel çalışma grupları oluşturduğu görüldü. Bu, TSRS’nin talep ettiği üzere sürdürülebilirlik konularının iç kontrol sistemleri ve işletme prosesleriyle bütünleştirilmesini kolaylaştırmaktadır.

Yetkinlikler ve Ücretlendirme: TSRS 1, yönetim organlarının sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarıyla ilgili uygun beceri ve yetkinliklere sahip olup olmadıklarını değerlendirmelerini ve gerektiğinde geliştirmelerini bekler. İlk raporlarda, bazı şirketler bu konuda adımlar attıklarını raporlamıştır. Örneğin Millî Reasürans, 2024’te yönetici düzeyinde iklim değişikliği ve sürdürülebilirlik farkındalığını artırmak için eğitimler düzenlediğini belirtmiştir. Yöneticilere özel eğitimlerin yanı sıra Kasım 2024’te tüm çalışanların katılımına açık çevrimiçi sürdürülebilirlik eğitimleri gerçekleştirilmiştir. Bu sayede şirket genelinde bilgi ve yetkinlik seviyesi yükseltilerek sürdürülebilirlik yönetişiminin kurumsal kapasitesi artırılmıştır. Sürdürülebilirlik eğitimi uygulamaları, TSRS raporlaması sürecinde birçok şirketin benimsediği iyi uygulamalardandır ve sürdürülebilirlik kültürünü pekiştirmektedir.

Bununla birlikte, yönetim kadrolarının iklim ve ESG konularındaki teknik uzmanlığını artırmak hala bir gereksinim alanı olarak durmaktadır. Bazı şirketler sürdürülebilirlik stratejisi danışmanlığı alarak bu açığı kapatmaya çalışmıştır. Uzman danışmanlar desteğiyle yönetim kurulu ve üst yönetim atölyeleri düzenleyerek TSRS gerekliliklerine uyum sağlama adımları atılmıştır (örneğin pek çok şirket ilk raporlarını hazırlarken dış danışman firmalarla çalışmıştır, bu raporlarda teşekkür bölümlerinde görülmektedir).

Diğer önemli bir yönetişim unsuru, sürdürülebilirlik hedeflerinin performans değerlendirme ve ücretlendirme sistemine entegrasyonudur. TSRS 1 ve 2, yönetim organlarının sürdürülebilirlik hedeflerine ilerlemeyi nasıl izlediğini ve bu hedeflerle ilişkili performans ölçütlerinin ücretlendirmeye dahil edilip edilmediğini açıklamasını ister. İlk yıl raporlarında bu konuda uygulamalar sektöre ve şirkete göre değişmiştir. Örneğin Polisan Holding, performansa dayalı prim sistemi içinde iklim ve sürdürülebilirlik hedeflerini doğrudan etkili hale getirdiğini detaylı bir şekilde açıklamıştır. Şirket, finansal hedeflerin yanı sıra ESG kriterlerine uyumu gösteren başarı seviyelerinin de prim ödemelerinde belirleyici olduğunu, tüm yöneticilerin ve çalışanların sürdürülebilirlik hedeflerine katkısını teşvik etmek amacıyla bu sistemin kurulduğunu belirtmiştir. Polisan, belirlediği altı kategoride (iklim eylemi, enerji yönetimi, sürdürülebilir yatırımlar, ESG skorları, etik ve tedarik zinciri, sürdürülebilir finansman, çevresel ve sosyal hedefler vb.) sürdürülebilirlik KPI’ları tanımlamış; yıl sonu performans değerlendirmesinde bu KPI’ların gerçekleşme düzeyine göre primlendirme yaptığını raporda tablo ve açıklamalarla sunmuştur. Bu, TSRS’nin ücretlendirme entegrasyonuna ilişkin beklentisini karşılayan güçlü bir örnektir. Benzer şekilde Arçelik de üst yönetim ücretlendirme politikalarında sürdürülebilirlik performans göstergelerinin yer aldığını, örneğin CEO ve ilgili yöneticilerin belirli çevresel hedeflere (emisyon azaltım, enerji verimliliği vb.) ulaşmasına bağlı ödül mekanizmaları olduğunu raporlamıştır (Arçelik Raporu 2.2.10). Öte yandan bazı şirketler, henüz bu tür bir entegrasyon yapmadıklarını veya geliştirme aşamasında olduklarını belirtmiştir. Özellikle KOBİ ölçeğindeki işletmelerde ve bazı geleneksel sektörlerde sürdürülebilirlik hedeflerini bireysel performans sistemine yansıtma ilk yıl için yaygın değildi. Bu durum, önümüzdeki dönemde gelişme potansiyeli taşıyan bir alan olarak tespit edilmiştir.

Yaygın Güçlükler – Yönetişim: İlk yıl raporlarında yönetişim başlığında karşılaşılan zorluklar birkaç başlıkta toplanabilir:

• Organizasyon Yapısı Kurulumu: Bazı şirketler için en büyük adım, sürdürülebilirlikten sorumlu net bir yapı oluşturmak oldu. Daha önce sürdürülebilirlik komitesi veya benzeri yapıları olmayan şirketler, TSRS’ye uyum için bu mekanizmaları sıfırdan tesis etmek durumunda kaldılar. Bu süreç, iç organizasyonda değişim yönetimini ve üst yönetimin sahiplenmesini gerektirdi. Özellikle aile şirketi niteliğindeki bazı firmalarda, yönetim kurulu düzeyinde bu konular ilk kez ele alınmaya başladı.
• Yetkinlik ve Farkındalık: Yönetişim alanında bir diğer güçlük, yönetim kurulu ve yöneticilerin sürdürülebilirlik konusunda bilgi eksikliği olmuştur. Bu nedenle yukarıda bahsedilen sürdürülebilirlik eğitimi programları devreye alınmıştır. İlk yıl raporları, birçok şirketin “iç eğitim ve kapasite geliştirme” ile bu açığı kapatmaya çalıştığını gösteriyor. Yine de, ileri teknik konular (ör. iklim senaryo analizi sonuçlarının yorumlanması) konusunda üst düzeyde yetkinlik inşası zaman alacaktır.
• Ücretlendirme Entegrasyonu: Sürdürülebilirlik metriklerinin performans ve ücret sistemlerine bağlanması, pratikte zorlu bir değişim yönetimi konusudur. İlk yıl için genelde büyük ve sürdürülebilirlikte olgun şirketler bu entegrasyonu duyurdu. Diğerlerinde ise bu henüz planlama aşamasında kalmıştır. TSRS raporlarında bazı şirketler “henüz entegrasyon yapılmamıştır, gelecek dönem değerlendirilecektir” gibi notlar düşmüştür. Bu da finans dışı hedeflerin kurum kültürüne yerleştirilmesinin birden bire olamayacağını, kademeli olacağını göstermektedir.
• Bağlı Ortaklıklar ve Grup Yapıları: Özellikle holding veya grup şirketlerinde, sürdürülebilirlik yönetişimini tüm grup genelinde uyumlu hale getirmek bir diğer zorluk olarak belirdi. Millî Reasürans örneğinde görüldüğü gibi, rapor yalnızca ana şirketi değil, bağlı ortaklıklarından Anadolu Sigorta’yı da kapsamıştır. Grup içi farklı şirketlerde sürdürülebilirlik çalışmalarını uyumlu bir şekilde yönetmek ve konsolide rapora aktarmak ekstra koordinasyon gerektirdi. Bu koordinasyonun sağlanması için birçok holding, grup seviyesinde sürdürülebilirlik komiteleri ve yöneticileri atamıştır.

Genel olarak değerlendirildiğinde, ilk yıl TSRS raporlamasında yönetişim başlığı, şirketlerin kurumsal sürdürülebilirlik yönetiminde önemli yapısal adımlar attığı bir alan olmuştur. TSRS’nin getirdiği zorunluluk, daha önce gönüllü çerçevelerde kalan pek çok yönetişim uygulamasını kurumsallaştırmıştır. Bu sayede yönetim kurulları ve üst yönetimler nezdinde sürdürülebilirlik konuları stratejik gündemin kalıcı bir parçası haline gelmeye başlamıştır.

Strateji: Risk ve Fırsatların Stratejik Analizi ve Finansal Planlama

TSRS 1 Strateji bölümü, işletmenin sürdürülebilirlikle ilgili risk ve fırsatları yönetme stratejisini net olarak açıklamasını ister. Amaç, rapor kullanıcılarının şirketin mevcut iş modeli ve değer zincirinin bu risk ve fırsatlardan nasıl etkilendiğini, şirket stratejisi ve karar alma mekanizmalarının nasıl uyum sağladığını anlamalarıdır. TSRS 1, strateji kapsamında şu alt unsurların açıklanmasını zorunlu tutar:

• (a) Şirketin kısa, orta ve uzun vadede nakit akışlarını, finansal yeterliliğini etkilemesi makul ölçüde beklenebilecek sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarının tanımı (hangi risk ve fırsatların “finansal olarak önemli” görüldüğü).
• (b) Bu risk ve fırsatların şirketin iş modeli ve değer zinciri üzerindeki mevcut ve öngörülen etkileri.
• (c) Risk ve fırsatların şirketin genel stratejisini ve karar alma süreçlerini nasıl etkilediği.
• (d) Risk ve fırsatların şirketin finansal durumu, performansı ve nakit akışları üzerindeki etkileri – hem ilgili raporlama dönemindeki fiili etkiler hem de kısa, orta, uzun vadede öngörülen etkiler; bu kapsamda risklerin finansal planlamaya dahil edilme şekli.
• (e) Şirketin strateji ve iş modelinin, tanımlanan risklere karşı dirençliliği (ör. iklim senaryo analizleri yapılarak farklı koşullarda iş modelinin dayanıklılığı).

TSRS 2 ise iklim özelinde strateji kısmında, şirketin iklimle ilgili risk ve fırsatlara yönelik geçiş planları, uyum stratejileri gibi unsurları açıklamasını gerektirir. Özellikle 1,5°C hedefiyle uyumlu karbon azaltım yol haritaları veya benzeri stratejik planların sunulması beklenir (IFRS S2’ye paralel olarak).

İlk Yıl Uyum Durumu: İlk TSRS raporlarında şirketler, genellikle “Risk ve Fırsatlar” başlığı altında mevcut ve potansiyel sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarına dair kapsamlı açıklamalar yapmıştır. Bu bölüm, TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) formatındaki gibi, risk ve fırsat envanterlerinin tanımlanmasına ve stratejik etkilerinin tartışılmasına ayrıldı. Hemen her raporda iklim değişikliği ile bağlantılı riskler en öncelikli gündem maddesi oldu. Birçok şirket risklerini Geçiş Riskleri (ör. karbon düzenlemeleri, teknolojik değişim, piyasa ve tüketici tercihlerinin değişmesi) ve Fiziksel Riskler (ör. aşırı hava olayları, sıcaklık artışı, su kıtlığı vs. işletme ve tedarik zincirine etkileri) olarak sınıflandırdı. Fırsatlar olarak ise yeni pazarlar, yeni ürünler, verimlilik artışları, yeşil finansmana erişim gibi konular vurgulandı. Örneğin Millî Reasürans, iklim değişikliği kaynaklı başlıca riskleri reasürans maliyetlerinin artmasına yol açabilecek aşırı hava olayları (seller, orman yangınları) ve düşük karbon ekonomisine geçiş sürecindeki düzenleme riskleri olarak belirlemiştir. Fırsat olarak da iklim temalı yeni ürünlerin geliştirilmesi ve çeşitlendirilmesi potansiyelini vurgulamıştır. Bu, sigortacılık sektöründe iklim stratejisine güzel bir örnek teşkil eder: Risk tarafında hasar maliyetleri ve yükümlülükler değerlendirilirken fırsat tarafında yeni sigorta ürünleriyle büyüme imkanları ele alınmıştır.

Sanayi şirketleri de benzer yaklaşımla risk envanterlerini sundular. Örneğin bir otomotiv/üretim şirketi olan Arçelik, iklimle ilgili risk ve fırsatlarını ayrıntılı bir tablo halinde sunmuş; geçiş risklerini (karbon maliyetleri, teknolojik dönüşüm, piyasa değişimleri) ve fiziksel riskleri (tedarik zincirinde iklim kaynaklı aksaklıklar, ekstrem hava olaylarının üretime etkisi) listelemiştir. Arçelik ayrıca fırsatları da detaylandırmış; örneğin düşük karbonlu ürünlere artan talebi, enerji verimli ürün geliştirmede liderliğini fırsat olarak görmüştür (Arçelik Raporu 3.2.4). Çimento ve çelik gibi karbon yoğun sektör şirketleri ise Karbon fiyatlandırma mekanizmalarına (ör. AB Karbon Sınır Mekanizması – CBAM) maruz kalma riskini stratejik risk olarak tanımladılar. Örneğin bir çimento üreticisi, TSRS raporunda Avrupa’ya ihracat yapan şirketlerin karşılaşacağı CBAM maliyetlerini ve ulusal ETS (Emisyon Ticaret Sistemi) hazırlıklarını önemli geçiş riskleri arasında saymıştır. Bu sektörler, teknolojik dönüşüm (ör. alternatif yakıtlar, karbon yakalama teknolojileri) ihtiyacını da stratejilerinde vurgulamak zorunda kaldılar.

İklim Senaryo Analizleri ve Stratejik Dirençlilik: TSRS’nin önemli gerekliliklerinden biri, şirketlerin iklim değişikliği gibi kritik risklere karşı stratejik dirençliliklerini analiz etmesidir. Bu kapsamda senaryo analizleri ilk yıl raporlarının kilit unsurlarından biri oldu. Birçok büyük ölçekli şirket, TCFD önerilerine paralel şekilde, en az bir iklim senaryosu kullanarak (farklı küresel ısınma varsayımları altında) risk ve fırsatlarını değerlendirdiklerini açıkladı. Örneğin Polisan Holding, IPCC RCP 4.5 iklim senaryosunu kullanarak tesislerinin bulunduğu Dilovası bölgesi için kısa, orta, uzun vadeli iklim projeksiyonlarını analiz ettiğini raporlamıştır. Bu analizde RCP 4.5 senaryosuna göre bölgede aşırı yağışlarda artış, yüzey su akışında %20’ye varan artış öngörüldüğü, mevcut altyapıyla kısa vadede bunun yönetilebileceği ancak orta-uzun vadede ek önlemler gerekebileceği belirtilmiştir. Polisan, bu senaryoya dayanarak su baskını riskine karşı duvar yükseltilmesi, drenaj kapasitesini artırma gibi adaptasyon yatırımları planlamış ve yaklaşık maliyetlerini (ör. uzun vadede ~10,5 milyon TL ilave yatırım gerekliliği) bile raporunda paylaşmıştır. Benzer şekilde çalışanlar için aşırı sıcaklık riskine karşı soğutma/dinlenme alanları kurulması gerekeceğini ve bunun da ~1,7 milyon TL yatırım öngördüğünü not etmiştir. Bu derecede somutlaştırılmış bir senaryo analizi, ilk yıl raporlarının olgunlaşmaya başladığını göstermektedir.

Arçelik ise senaryo analizi konusunda daha da kapsamlı bir yaklaşım benimsemiştir. Arçelik raporunda birden fazla senaryo kullanıldığı görülmektedir: Uluslararası Enerji Ajansı (IEA) tarafından geliştirilen üç farklı senaryo – Mevcut Politikalar Senaryosu (STEPS), Açıklanan Taahhütler Senaryosu (APS) ve 2050 Net Sıfır Emisyon Senaryosu (NZE) – ile birlikte fiziksel riskler için IPCC’nin RCP 8.5 yüksek emisyon senaryosu değerlendirilmiştir. Şirket bu senaryolar doğrultusunda kısa, orta, uzun vadeli stratejik planlarını test etmiş; her bir senaryonun enerji talebi, karbon fiyatları, teknolojik dönüşüm ve fiziksel riskler açısından getireceği koşulları analiz etmiştir. Arçelik raporunda bu senaryolara bağlı öngörüler tablo ve grafiklerle sunulmuştur (örneğin farklı senaryolarda elektrik erişimi, temiz enerji yatırımları, karbon vergilerinin seyri gibi parametreler karşılaştırılmıştır). Senaryo analizi sonucunda, şirket stratejisinin 1,5°C hedefiyle uyumlu olacak şekilde tasarlandığı ve farklı iklim patikalarına karşı dayanıklılığının değerlendirildiği ifade edilmiştir. Arçelik ayrıca 2050 net sıfır taahhüdü çerçevesinde belirlediği geçiş planını, bu senaryo çalışmalarından elde edilen sonuçlarla ilişkilendirerek raporlamıştır. Nitekim TSKB de entegre raporunda 2050 net sıfır hedefi doğrultusunda geçiş planını paylaştığını ve bağlı ortaklıklarını da kapsayan emisyon azaltım stratejisini ortaya koyduğunu vurgulamıştır. Özetle, senaryo analizi kullanımı ilk yıl raporlarında sektöre göre farklılık göstermekle birlikte, özellikle büyük şirketler bu yöntemi stratejik dirençlilik anlatımının merkezine koymuşlardır. Küçük ve orta boyutlu bazı işletmeler ise henüz detaylı kantitatif senaryo analizi yapamamış, bunun yerine niteliksel değerlendirmelere yer vermiştir. TSRS 2’nin beklentisi olan farklı iklim senaryolarına karşı iş modelinin dayanıklılığını açıklama yükümlülüğü, zamanla tüm şirketlerde daha sistematik şekilde karşılanacaktır.

Finansal Planlama ve Etkiler: TSRS, sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarının şirketin finansal performansına etkilerinin açıklanmasını vurgular. İlk yıl raporlarında çoğu şirket, bu etkilere ilişkin nitel değerlendirmeler yapmıştır. Örneğin karbon fiyatlandırma riskine maruz bir sanayi şirketi, olası karbon vergilerinin maliyetlerini artırarak kâr marjını baskılayabileceğini belirtmiştir. Yine aynı şirketler, bu risklere karşı enerji verimliliği yatırımları yaparak maliyet artışını dengelemeye çalışacaklarını strateji kısmında dile getirmişlerdir. Bazı ileri örneklerde risklerin muhtemel finansal etkileri sayısal tahminlerle desteklenmiştir. Örneğin Arçelik raporunda “net sıfır emisyona geçişin bir parçası olarak SBTi ile uyumlu iddialı hedefler belirlenmesinin, ürün başına ek maliyetler getirebileceği ve bunun şirketin fiyatlandırma esnekliğini sınırlayarak rekabet gücünü etkileyebileceği” belirtilmiş; hatta riskin gerçekleşmesi halinde oluşacak maliyet baskısının büyüklüğü ve hangi finansal kalemleri etkileyeceği (Örn: Ar-Ge ve pazarlama giderlerindeki artış) ifade edilmiştir. Bu analizde Arçelik, 2050 net sıfır taahhüdü kapsamında 1,5°C hedefli emisyon azaltım planını sürdürmek için büyük Ar-Ge yatırımlarına devam etmesi gerekeceğini, bunun ürün maliyetlerini artırarak iş modeli üzerinde finansal bir etki yaratabileceğini öngörmüştür. Hatta bu kapsamda riskin yönetimi için ayrılan bütçenin (yaklaşık 999,4 milyon TL olarak verilmiş) konsolide finansal tabloda hangi kalemlere yansıyacağı dahi raporda belirtilmiştir. Bu derecede entegrasyon, ilk yılda nadir görülmekle birlikte, bir hedef durumu temsil etmektedir.

Finans sektörü şirketleri de iklim risklerinin kredi portföylerine olası etkilerini strateji bölümlerinde tartışmaya başlamışlardır. Örneğin bir banka, karbon yoğun sektörlere verdiği kredilerde karşılaşabileceği itibar ve kredi riski artışını stratejik bir konu olarak ele almış; ileriye dönük olarak portföyünün kompozisyonunu düşük karbon ekonomisine geçişi destekleyecek şekilde dönüştürmeyi planladığını açıklamıştır (Bu hususlar genelde bankaların sürdürülebilirlik raporlarında “yeşil kredi portföyü büyütme hedefleri” şeklinde yer buldu).

Yaygın Güçlükler – Strateji: İlk yıl TSRS raporlarında strateji başlığında öne çıkan bazı zorluklar şunlardır:

• Risk ve Fırsatların Belirlenmesi: Şirketler, “finansal olarak önemli” sürdürülebilirlik konularını belirlemek için hem iç hem dış analiz yapmak durumunda kaldı. Birçok şirket ilk kez kapsamlı bir önceliklendirme (materiality) analizi yürüttü. Bu analizlerde kimi zaman veri eksikliği, belirsizliklerle karşılaşıldı. Çifte önemlilik (double materiality) prensibi TSRS’de doğrudan şart koşulmasa da (TSRS finansal önemlilik odaklıdır), birçok şirket ESRS ve küresel beklentileri de göz önüne alarak etki boyutunu da değerlendirmeye çalıştı. Bu, kavramsal olarak karmaşıklık yarattı. Örneğin bazı konular (ör. toplumsal cinsiyet eşitliği) etki açısından önemli olsa da finansal etki açısından öncelikli olmadığı için TSRS raporuna girip girmemesi konusunda tereddütler yaşandı. Şirketler genelde finansal etkisi somut olan iklim, enerji, regülasyon risklerine odaklanarak ilk yıl kapsamını dar tutma eğilimindeydi.
• Veri ve Modelleme Eksiklikleri: Strateji bölümünde en somutlayıcı unsur olan senaryo analizi ve finansal etki modellemeleri, birçok şirket için kapasite sınavı oldu. Özellikle küçük ölçekli firmalar ellerinde bilimsel senaryo verileri ve finansal stres test modelleri olmadan bu bölümü doldurmak zorunda kaldı. Bu nedenle bazı raporlar senaryo analizine sadece niteliksel değindi (“iklim değişikliğinin çeşitli senaryolar altında etkilerini değerlendirmeyi planlıyoruz” gibi). Teknik modelleme yapabilen şirketler dahi (ör. büyük sanayi şirketleri) pek çok varsayım kullanmak zorunda kaldıklarını ve ölçüm belirsizlikleri olduğunu belirttiler. Aydem Enerji’nin bağımsız denetim raporunda da vurgulandığı üzere, sera gazı hesaplamalarında bilimsel belirsizlikler ve geleceğe dönük iklim riskleriyle ilgili veri eksiklikleri nedeniyle, paylaşılan bilgilerin senaryolara dayalı belirsizlikler içerdiği notu düşülmüştür. Bu, tüm şirketler için geçerli bir durumdur: Stratejik iklim projeksiyonları, eldeki en iyi tahminlere dayansa da kesinlik taşımaz.
• Finansal Etkiyi Sayısallaştırma: Bir diğer güçlük, sürdürülebilirlik risk/fırsatlarının finansal tablolara olası etkisini nicel olarak ifade edebilmek oldu. TSRS her ne kadar parasal etkilerin açıklanmasını ima etse de, pratikte pek çok şirket bu etkileri rakamsal olarak hesaplamamış veya paylaşmamıştır. Örneğin “karbon vergisi gelirse üretim maliyetimiz şu kadar artabilir” gibi öngörüler, belirsizlik nedeniyle genelde verilmedi. Bunun yerine “önemli bir maliyet artışı beklenmektedir” gibi genel ifadeler kullanıldı. Bazı öncü şirketler (örneğin Arçelik gibi) bunu yapabilse de, sektör geneline yayılan bir uygulama olmadığı gözlemlendi. Bu alanda şirketlerin finans ve sürdürülebilirlik birimlerinin beraber çalışarak entegre analiz yapma kapasitesini geliştirmesi gerekiyor. ESRS çerçevesinde bu tür finansal etki açıklamaları daha da önem kazanacağından, Türkiye’de de raporlar derinleşmek durumunda kalacak.
• Değer Zinciri Etkilerinin Kapsanması: TSRS strateji bölümünde değer zinciri vurgusu yapılmaktadır, ancak ilk yıl raporlarında şirketlerin çoğu odak alanını kendi operasyonlarıyla sınırlı tuttu. Örneğin tedarik zincirindeki risklerin tam haritasını çıkarmak birçokları için zordu. Millî Reasürans bu konuda iyi bir örnek sergileyerek, sadece kendi faaliyetlerini değil bağlı ortaklığı Anadolu Sigorta’nın risk ve fırsat detaylarını da raporuna dahil etmiştir; böylece “tüm değer zinciri unsurlarını dikkate aldıklarını” vurgulamışlardır. Ancak pek çok sanayi şirketi, tedarikçilerin veya ürün kullanım aşamasının risklerini hesaba katmada ilk etapta zorlandı. Özellikle Kapsam 3 emisyonlarının kapsam dışı bırakılabilmesi (geçici olarak) strateji analizini daraltmış olabilir. Örneğin otomotiv ve beyaz eşya gibi ürün bazlı emisyonları yüksek sektörlerde, ürün kullanımından kaynaklı emisyonlar çok önemli bir kalemdir (Arçelik raporunda toplam karbon ayakizinin %99’unun Kapsam 3, onun da %82’sinin ürün kullanımından geldiği belirtilmiştir). Bu durumda stratejinin önemli bir parçası, ürün kaynaklı emisyonları azaltmaya yönelik Ar-Ge yatırımlarıdır. Arçelik bunu net şekilde ortaya koymuş ve SBTi hedefleriyle uyumlu ürün stratejisini açıklamıştır. Ancak diğer bazı üreticiler, henüz ürün kullanım aşaması için somut hedef ve plan ortaya koymamıştır. Bu, özellikle otomotiv sektörü (içten yanmalı motorlu araçlardan elektrikliye geçiş) ve elektronik/ev aletleri sektörü (daha verimli ürün portföyü) için kritik olacaktır. İlk yıl raporlarında bu alanlar genelde “fırsat” başlığında nitel olarak değinilip bırakılmıştır.

Özetle, strateji başlığı TSRS raporlarının en zengin fakat aynı zamanda en zorlu bölümlerinden biridir. İlk yılda şirketler, iklim değişikliği stratejik bir risk midir? sorusuna büyük ölçüde “evet” demiş ve bunun iş modellerine etkisini anlamaya çalışmıştır. Birçok şirket iklim risklerini mevcut stratejilerine entegre ettiğini belirtse de, gerçek anlamda iş modeli dönüşümü gerektiren sektörlerde (örneğin fosil yakıtlara dayalı enerji üreticileri, karbon yoğun sanayiler) bu dönüşümün detayları ilk raporlarda tam olarak ortaya konmamıştır. İlerleyen yıllarda, geçiş planlarının daha somut hale gelmesiyle strateji bölümleri daha net yol haritaları içerecektir. Nitekim TSKB ve bazı sanayi şirketleri şimdiden 2050 Net Sıfır hedefi kapsamında geçiş planlarını açıklamış ve ara dönem hedeflerini (2030, 2040 gibi) paylaşmıştır. İklim riski raporlaması konusunda Türkiye’deki finans sektörü aktörleri de (ör. bankalar) stratejilerini geliştirerek, kredi portföylerinin 1,5°C senaryosuna uygun hale gelmesi için metrik ve hedefler koymaya başlayacaktır. Bu hususlar, ilerleyen bölümlerde metrik ve hedeflerle bağlantılı olarak da ele alınacaktır.

Risk Yönetimi: Sürdürülebilirlik Risklerinin Belirlenmesi, İzlenmesi ve Entegrasyonu

TSRS, işletmelerin sürdürülebilirlik ile ilgili risk yönetimi süreçlerini ayrıntılı biçimde açıklamalarını talep eder. TSRS 1 Risk Yönetimi bölümünün amacı, finansal rapor kullanıcılarının şirketin sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarını belirleme, değerlendirme, önceliklendirme ve izleme süreçlerini ve bunların genel risk yönetimiyle entegrasyon düzeyini anlamalarını sağlamaktır. Şirketler, TSRS’ye göre aşağıdaki hususlara ilişkin bilgi sunmalıdır:

• Sürdürülebilirlik risklerini belirlemek, değerlendirmek, önceliklendirmek ve izlemek için kullanılan süreçler ve politikalar (örneğin kullanılan veri kaynakları, kapsam, kriterler). Bu kapsamda iklim senaryo analizi kullanılıyorsa nasıl kullanıldığı açıklanmalı.
• Risklerin etkilerinin olasılık ve büyüklük açısından nasıl değerlendirildiği; risklerin diğer risk türlerine göre nasıl önceliklendirildiği.
• Sürdürülebilirlik risklerinin genel risk yönetimi sürecine ne ölçüde entegre edildiği ve bu süreci nasıl bilgilendirdiği (yani ESG risklerinin şirketin kurumsal risk envanterine dahil edilip edilmediği, üst yönetime düzenli raporlanıp raporlanmadığı).
• Benzer şekilde sürdürülebilirlik fırsatlarını belirleme, değerlendirme ve izleme süreçleri.

TSRS 2 iklim özelinde, risk yönetimi bölümünde şirketin iklim risklerini mevcut ERM (Kurumsal Risk Yönetimi) sistemine nasıl entegre ettiğini tarif etmesini bekler. Örneğin bir şirket, iklim risklerinin Risk Komitesi gündeminde olduğunu veya risk matrisi içinde iklim risklerine yer verildiğini belirtmelidir.

İlk Yıl Uyum Durumu: İlk TSRS raporları incelendiğinde, şirketlerin büyük çoğunluğu *sürdürülebilirlik risk yönetimi süreçlerini, kurumsal risk yönetiminin bir parçası haline getirmeye başladıklarını bildirmişlerdir. Pek çok raporda, “şirketin stratejik, operasyonel, finansal riskleri arasında sürdürülebilirlik ve iklim risklerinin de tanımlandığı” ifade edilmiştir. Örneğin Polisan Holding raporunda, şirketin varlığını tehlikeye düşürebilecek riskleri erken teşhis etmek üzere çalışan Riskin Erken Saptanması Komitesi’nin, 2024 boyunca 6 toplantı yaptığı ve stratejik, operasyonel, finansal, dış çevre risklerini gözden geçirdiği belirtilmiştir. Aynı raporda Polisan, sürdürülebilirlik ve iklimle ilgili risk yönetiminin şirketin mevcut Kurumsal Risk Yönetimi (Enterprise Risk Management – ERM) sistemine entegre edildiğini vurgular. Risk yönetimi bölümünde, tanımlanan her bir iklim riskinin şirketin bütünsel risk haritasında yer aldığı, ilgili komitelerce izlendiği ve gerekli aksiyonların alındığı detaylandırılmıştır.

Risk Envanteri Oluşturma: Birçok şirket, TSRS gereği ilk kez ESG risk envanteri hazırladı. Örneğin sigortacılık sektöründen Milli Reasürans, Risk ve Fırsat Envanteri çalışması yaptığını raporlamıştır. Bu envanterde iklim değişikliğiyle bağlantılı tüm tehditler ve fırsatlar listelenmiş, her bir risk için önceliklendirme analizi gerçekleştirilmiştir. Risk yönetimi bölümünde, öncelikli riskler için senaryo analizi yapıldığı da özellikle belirtilmiştir. Bu, TSRS’nin risk süreçlerine dair somut bir uygulamaya dönüştüğünü gösterir. Bazı sanayi şirketleri de “sürdürülebilirlik risk envanteri” hazırlayıp yönetime sunmuş ve raporlarında özetlemiştir. Önceliklendirme kriterleri genellikle riskin finansal etkisi, gerçekleşme olasılığı ve zaman ufku gibi metriklere dayanmıştır. Örneğin Kalekim, sürdürülebilirlik risklerini ve fırsatlarını bir matris analizle önceliklendirmiş; raporunda finansal önemlilik eşik değerleri ve olasılık derecelendirme kriterlerini de açıklamıştır (Kalekim Raporu 3.1). Bu sayede hangi risklerin “yüksek öncelikli” çıktığı şeffaf biçimde ortaya konmuştur.

Entegrasyon Düzeyi: TSRS raporları, sürdürülebilirlik risklerinin genel risk yönetimine entegrasyonu konusunda şirketlerin durduğu noktayı görmek açısından kritikti. Birçok şirket, halihazırda Sermaye Piyasası Kurulu zorunlu kurumsal yönetim raporları kapsamında aslen bir “Sürdürülebilirlik İlkeleri Uyum Beyanı” hazırlamış ve orada ESG risk yönetimiyle ilgili beyanlarda bulunmuştu. Bu deneyim, TSRS risk yönetimi bölümüne temel oluşturdu. Finans sektörü aktörleri (bankalar) uzun zamandır kredi riski değerlendirmelerine çevresel ve sosyal risk faktörlerini ekleme yönünde adımlar atmaktaydı; TSRS ile bunu raporlarında sistematik biçimde anlattılar. Örneğin TSKB, entegre raporunda ESG risk değerlendirme süreçlerini kredi tahsis süreçlerine entegre ettiğini ve bunun 2010’lardan beri banka içinde uygulandığını hatırlattı. Böylece TSRS raporunda bu mevcut uygulama, risk yönetimi entegrasyonunun güçlü bir örneği olarak sunuldu.

Sanayi şirketleri tarafında ise TSRS bir öğrenme eğrisi başlattı denilebilir. Örneğin çimento sektörü şirketleri, ilk defa iklim risklerini kurumsal risk skor kartlarına dahil ettiklerini belirttiler. Bir çimento şirketi raporunda “Karbon fiyat riskinin, Şirket Risk Envanteri’nde finansal riskler kategorisinde yüksek skorlu bir risk olarak tanımlandığı ve yönetim kurulunun periyodik risk raporlarında bu riskin de değerlendirildiği” ifade edilmiştir. Bazı şirketler, mevcut ISO 31000 tabanlı risk yönetimi sistemlerine yeni sürdürülebilirlik risk modülleri eklediklerini yazmışlardır.

Kontrol ve İzleme Prosedürleri: Risk yönetimi bölümünün bir diğer odak noktası, izleme mekanizmalarıdır. TSRS, sürdürülebilirlik risklerinin nasıl izlendiğini ve düzenli olarak kimlere raporlandığını açıklamayı gerektirir. İlk yıl raporlarında hemen her şirket, ya mevcut risk komitelerinin sorumluluğunda ya da yeni kurulan sürdürülebilirlik komitelerinin sorumluluğunda olmak üzere, ESG risklerinin belli bir periyotla gözden geçirildiğini belirtmiştir. Örneğin bir enerji şirketi, İş Sürekliliği ve Risk Yönetimi Departmanı ile Sürdürülebilirlik Departmanı’nın birlikte çalışarak iklim risk göstergelerini izlediğini ve üç ayda bir üst yönetime raporlama yaptığını not düşmüştür (Aydem Raporu 4.1 ve 4.2). Yine Polisan örneğine bakılırsa, raporda Kurumsal Risk Yönetimi ve Sürdürülebilirlik departmanlarının entegre şekilde çalıştığı, ortaya çıkan risklerin Riskin Erken Saptanması Komitesi’ne iletildiği anlatılmaktadır. Bu, TSRS’nin aradığı iç kontrol entegrasyonuna uygundur. Hatta Polisan, risk izleme sürecinde 2024’te kullandığı metodolojide bir değişiklik olup olmadığını bile TSRS gereği belirtmiştir (ör. önceki yıla kıyasla risk süreçlerinde yapılan iyileştirmeler paylaşılmıştır).

Süreç İyileştirmeleri: TSRS raporlaması, birçok şirkette risk yönetimi süreç iyileştirmelerini tetiklemiştir. EFRAG’ın Avrupa’daki öncü şirketlerle yaptığı çalışma da, yeni raporlama düzeninin kuruluşlarda ESG raporlama süreçlerini finansal raporlama benzeri bir disipline oturttuğunu göstermiştir – şirketler departmanlar arası işbirliğini artırmış, veri kalitesi kontrollerini sıkılaştırmaya başlamış ve ek kaynak ayırmıştır. Türkiye’de de benzer şekilde, TSRS’ye uyum sağlama çabası risk yönetimi fonksiyonunun sürdürülebilirlik birimleriyle daha yakın çalışmasını sağladı. Özellikle denetim komiteleri ve risk komiteleri, sürdürülebilirlik uzmanlarından daha fazla bilgi almaya ve birlikte çalışmaya başladı. Bazı şirketler, bu amaçla dahili raporlama yazılımlarını güncellediklerini veya yeni risk izleme araçları edindiklerini belirttiler (ör. bir banka, iklim risklerinin değerlendirildiği bir ESG risk değerlendirme yazılım modülü geliştirdiğini raporuna eklemiştir).

Yaygın Güçlükler – Risk Yönetimi: İlk yıl raporlarında risk yönetimi konusunda şirketlerin karşılaştığı yaygın zorluklar şunlardır:

• Tanım ve Kapsam: Sürdürülebilirlik risklerinin tanımını kurumsal dilde netleştirmek bir zorluktu. Örneğin “iklim riski” tam olarak neyi kapsıyor? Sadece fiziksel riskler mi, düzenleme riskleri mi, yoksa itibar riski de dahil mi? Şirketler TSRS sayesinde bu tanımları yapmak durumunda kaldı. İlk yıl bazı raporlarda çok geniş tanımlar görülürken bazılarında oldukça dar kapsam belirlendi. Sektör içi karşılaştırma eksikliği nedeniyle, her şirket kendi risk terminolojisini yaratmış gibiydi. Bu da kullanıcılar için karşılaştırılabilirlik sorununa yol açabilir. Gelecekte daha standart risk tanımları oturacaktır (ör. TCFD’nin sınıflandırması genel kabul görmeye başladı).
• Veri Toplama ve Göstergeler: Risklerin izlenmesi için gerekli veri göstergelerinin (KRI – Key Risk Indicator) oluşturulması bir diğer zorluktu. Örneğin su stresi riski önemli diyen bir şirket, bu riskin gerçekleşmesini gösteren metriği ne alacak? Baraj doluluk oranı mı, su tüketim miktarı mı, yoksa üretim kesinti sayısı mı? Bu tür göstergeleri belirleyip düzenli takip altyapısı kurmak zaman alacak bir iş. İlk yıl raporları bu KRI’lardan pek bahsetmedi; daha çok süreç bazlı ifadeler kullandı (“riskler periyodik olarak gözden geçirilmektedir” gibi). İleride, risk yönetimi bölümlerinde belli başlı riskler için risk göstergelerinin raporlandığını görebiliriz (tıpkı finansal risklerde TL pozisyon riski, kredi risk maliyeti gibi metrikler verildiği gibi).
• Değer Zinciri Risklerinin İzlenmesi: Değer zinciri kapsamındaki (tedarikçi veya müşteri tarafındaki) risklerin izlenmesi hala çok başlangıç düzeyinde. EFRAG’ın bulgusuna göre Avrupa’da da değer zinciri risk analizinin en az gelişmiş alan olduğu, şirketlerin %90’ının hala bu yaklaşımı olgunlaştırmaya çalıştığı görülmüştür. Türkiye’de de ilk yıl raporlarında bu durum aynen geçerliydi. Örneğin bir tekstil firmasının pamuk tedarik zincirinde iklim kaynaklı riskleri ne ölçüde izleyebildiği muğlak kaldı. Hatta bazı şirketler tedarik zinciri risklerini şimdilik transit geçiş dönemi muafiyetleri sayesinde detaylandırmadan bırakmış olabilir. Değer zincirinin ötesine geçip müşteri kullanım riskleri (örn. ürünlerin yanlış kullanımı sonucu güvenlik riski vs.) gibi konular TSRS kapsamında olmamakla birlikte, gelecekte etki boyutunda ele alınabilecek alanlar olarak kenarda duruyor.
• Kaynak ve Uzmanlık: Risk yönetimi süreçlerini ESG ile zenginleştirmek, şirketlerin risk yöneticilerinin yanı sıra çevre mühendisleri, iş sağlığı güvenliği uzmanları, tedarik zinciri yöneticileri gibi farklı disiplinlerle çalışmasını zorunlu kıldı. Bu da yeni insan kaynağı ihtiyacı doğurdu. Bazı şirketler, TSRS sürecinde mevcut risk yönetimi ekiplerine sürdürülebilirlik uzmanları ekledi veya dışarıdan danışmanlık aldı. Bu entegre çalışma modeline geçiş ilk etapta zorlayıcıydı ancak uzun vadede kurum içinde sürdürülebilirlik bakış açısını yaygınlaştırma etkisi yaptı.

Genel olarak, TSRS ile iklim riski raporlaması ve genel sürdürülebilirlik risk yönetimi, şirketlerin kurumsal risk süreçlerinde kalıcı bir yer edindi diyebiliriz. İlk yılda belki tüm teknik detaylar oturmasa da, hemen her şirket risk yönetimi bölümünde “bu riskleri dikkate alıyoruz ve süreçlerimize entegre ediyoruz” mesajını güçlü şekilde verdi. Önümüzdeki raporlama dönemlerinde, risk yönetimi bölümlerinin daha fazla nicel veri (ör. risk skorları, stres testi sonuçları) içermesi ve karşılaştırılabilirlik kazanması beklenir. Özellikle finans sektörü TSRS uyumu çerçevesinde bankalar, kredi portföylerinin iklim riskine maruz payını, stres test sonuçlarını veya portföylerinin ortalama karbon yoğunluğunu gibi metrikleri raporlamaya başlayabilirler. Bu, risk yönetimi ile metriklerin birleştiği noktayı işaret etmektedir.

Metrikler ve Hedefler: Performans Göstergeleri ve Hedeflere Yönelik İlerleme

TSRS 1 Metrikler ve Hedefler bölümü, kullanıcıların şirketin sürdürülebilirlik risk ve fırsatları konusunda performansını anlamalarına yardımcı olacak nicel göstergelerin ve hedeflerin açıklanmasını amaçlar. Standart, şirketten gelecekteki finansal yeterliliğini etkilemesi makul görülen her bir risk ve fırsat için: (a) ilgili TSRS tarafından zorunlu kılınan metrikleri ve (b) şirketin kendi belirlediği, risk/fırsatı ve bu konudaki hedeflere ilerlemeyi izlemek için kullandığı metrikleri açıklamasını ister. Ayrıca şirket, koyduğu her bir hedef için hedefin kendisini (nicel veya nitel), hedefin zaman ufkunu ve hedefe ulaşmadaki ilerleme durumunu raporlamalıdır. TSRS 2’de de özellikle iklimle ilgili bazı metriklerin (ör. sera gazı emisyonları) açıklanması zorunludur.

İlk Yıl Uyum Durumu: Metrikler ve hedefler başlığı, TSRS raporlarında en somut bilgilerin verildiği bölümdür. İlk yıl raporlarında tüm şirketler, halihazırda ölçmekte oldukları sürdürülebilirlik göstergelerini bu bölüme dahil etmişlerdir. En yaygın paylaşılan metrikler: Sera Gazı Emisyonları (CO₂e), Enerji Tüketimi ve Yenilenebilir Enerji Kullanım Oranı, Su Tüketimi, Atık Geri Dönüşüm Oranları gibi çevresel veriler; İş Sağlığı-Güvenliği İstatistikleri (kaza sıklık oranı vb.), Çalışan Çeşitliliği, Eğitim Saatleri gibi sosyal veriler; ve bazı yönetişim göstergeleridir. TSRS 2 uyarınca Kapsam 1 ve Kapsam 2 sera gazı emisyonları neredeyse her raporda raporlanmıştır. Geçiş muafiyetine dayanarak çoğu şirket Kapsam 3 emisyonlarını raporlamamıştır (Kalekim bunu açıkça beyan etmiştir). Ancak net sıfır taahhüdü olan veya Science Based Targets (SBTi) onaylı hedefleri bulunan birkaç şirket, Kapsam 3 emisyonlarına dair özet bilgiler vermiştir. Örneğin Arçelik, 2022 baz yılı itibarıyla Kapsam 1+2 emisyonlarında %42 azaltım (2030’a kadar) ve ürün kullanımından kaynaklı Kapsam 3 emisyonlarında %42 azaltım hedeflerine sahip olduğunu (SBTi onaylı) ve 2050’de tüm kapsamlar genelinde net sıfır hedefi bulunduğunu CEO mesajında paylaşmıştır. Bu, aslında henüz TSRS gereği olmasa da (çünkü Kapsam 3 zorunlu değil ilk etapta), şirketin kendi isteğiyle kapsam 3 hedefini de deklare ettiğini gösteriyor. Diğer bazı şirketler de 2030, 2040, 2050 için emisyon azaltım hedeflerini ilk raporlarında açıklamışlardır.

Emisyonlar ve Enerji: Karbon yoğun sektörler (çelik, çimento, enerji, kimya, otomotiv vb.) TSRS raporlarında emisyon verilerini ayrıntılı şekilde vermeye gayret etti. Neredeyse tamamı, kurumsal Sera Gazı Protokolü standartlarına uygun olarak karbon ayak izi hesapladıklarını belirtti. Birkaçı, TSRS’nin sağladığı muafiyet nedeniyle Kapsam 3’ü hariç tuttuğunu dipnot olarak ekledi (özellikle imalat sektöründe yaygın). Enerji tüketimi ve enerji karışımı bilgisi de raporlarda yer aldı. Örneğin enerji üretim şirketleri (enerji sektörü), toplam elektrik üretim miktarını ve bunun ne kadarının yenilenebilir kaynaklardan geldiğini aktardılar. Aydem Yenilenebilir Enerji gibi şirketler, neredeyse %100 yenilenebilir portföye sahip olduklarından, burada güçlü performans metrikleri sunabildiler. Fosil enerji şirketleri (örneğin doğalgaz ile elektrik üretenler) ise emisyon yoğunluklarını (g CO₂/kWh) verip bunu azaltma planlarını açıkladılar.

Diğer Çevresel ve Sosyal Metrikler: TSRS raporlaması kapsamında zorunlu olmamakla birlikte, şirketler genelde halihazırda GRI standartları veya entegre raporlama çerçeveleri gereği takip ettikleri diğer ESG metriklerini de rapora eklediler. Örneğin bir gıda şirketi su kullanımını, su verimliliği oranını metrikler bölümünde paylaşmıştır. Bir tekstil şirketi tedarikçilerinde yaptıkları sürdürülebilirlik değerlendirme skorlarını ve denetim sayısını metrik olarak sunmuştur. Sigorta sektörü şirketleri (örn. Milli Reasürans), kendi operasyonlarının karbon ayakizi yanı sıra yatırım portföylerinin karbon yoğunluğu gibi finansal sektör için önemli bir metriği de değerlendirmeye alacaklarını belirtmişlerdir. Bankalar açısından bakıldığında, henüz ilk raporlarda finanse edilen emisyonlar (yani kredi portföyünden kaynaklı CO₂ emisyonları) tam olarak hesaplanıp verilmemiştir – bu çok veri yoğun bir çalışma olduğundan zaman alıyor. Ancak TSKB gibi sürdürülebilirlikte lider bir banka, yeşil kredi portföyü büyüklüğü, ESG rating skoru gibi dolaylı metriklerle performansını göstermeye çalışmıştır. Önümüzdeki yıllarda bankaların PCAF (Carbon Accounting for Finance) metodolojisiyle finanse edilen emisyonlarını raporlamaları beklenmektedir; AB’de bu CSRD/ESRS kapsamında zorunlu hale gelmiştir ve Türkiye’de de bankalar bu yönde kapasite geliştiriyor.

Hedefler ve İlerlemenin Raporlanması: TSRS, sadece metriklerin değil, hedeflerin de raporlanmasına vurgu yapar. İlk TSRS raporlarında şirketler, varsa mevcut sürdürülebilirlik hedeflerini paylaşmıştır. Bu hedefler en sık şu konularda oldu:

• Emisyon Azaltım Hedefleri: Birçok büyük şirket 2030 için sera gazı emisyon azaltım yüzdeleri belirlemiştir (ör. %20 azaltım gibi), bunları raporlarında dile getirdiler. Yukarıda bahsedilen Arçelik gibi kimileri SBTi onaylı, kimileri kendi belirledikleri hedeflerdi. Bazı şirketler henüz nicel emisyon hedefi koymamış olsa da “yakın gelecekte bilim-temelli hedefler belirlemeyi planlıyoruz” diye not düştü.
• Enerji ve Kaynak Verimliliği Hedefleri: Örneğin bir kimya şirketi, enerji yoğunluğunu (birim üretim başına enerji tüketimi) 2025’e kadar %x azaltma hedefini raporladı. Su kullanan sektörler su geri kazanım oranı hedefleri koydu (ör. %50 atıksu geri kazanımı gibi). Atık yönetiminde sıfır atık hedefi belirtenler oldu.
• Sosyal Hedefler: İş gücü çeşitliliği (ör. üst yönetimde %30 kadın oranı 2026’ya kadar) gibi sosyal hedefler bazı raporlarda yer aldı. İş sağlığı için “kaza sıfırlama hedefi” gibi hedefler kondu.

Hedeflerin raporlanmasında yaklaşım farklılıkları olsa da TSRS 1, hedef için kullanılan metriği, hedef değerini ve hedef süresini istemektedir. Bu format tam olarak tüm şirketlerde oturmamış olsa da çoğu, hedef yıl ve yüzdesini belirtti. İlerleme durumu ise ilk rapor olduğundan genelde mevcut baz yıl değeri ile hedef yıl hedefi karşılaştırması şeklinde sunuldu; yıllık trend henüz olmadığı için “bu yıl şu kadar ilerledik” ifadesi sınırlıydı. TSRS uygulaması oturdukça, her yıl hedeflere doğru kat edilen mesafe de raporlanacaktır.

Örneğin Arçelik, Bilim Temelli Hedefi doğrultusunda 2022 bazına kıyasla 2030’a kadar Kapsam 1+2’de %42 azaltım hedefine sahip olduğunu belirtti ve 2024 itibarıyla bu hedefe ulaşmada kaydettiği ilerlemeyi rakamsal olarak (yıl bazında emisyon azaltım yüzdesi) raporladı. TSKB, 2050 net sıfır hedefi kapsamında 2030 ve 2035 için portföy emisyon yoğunluğunu azaltma hedefleri koyduğunu, bu kapsamda 2024’te ilgili metriklerde iyileşme sağlandığını entegre raporunda paylaştı. Bu gibi somut hedef-performans kıyasları, paydaşlara güven vermektedir.

Metrik ve Hedeflere İlişkin Yaygın Güçlükler: İlk yıl TSRS raporlarında metrikler & hedefler konusunda karşılaşılan güçlükler ve gözlemler şunlardır:

• Veri Toplama ve Güvenilirlik: Metriklerin doğru ölçümü en temel adımdır. Çoğu büyük şirket son yıllarda karbon ayakizi, enerji tüketimi gibi verileri zaten tutuyordu. Ancak TSRS kapsamına giren bazı daha küçük şirketler ilk kez bu verileri derledi. Veri toplama altyapısı olmayanlar için bu ciddi bir uğraş oldu. Bazı şirketler dış uzmanlardan yardım aldı (karbon envanteri danışmanlığı gibi). Veri güvenilirliği de önemliydi; zira sınırlı güvence denetiminde bu veriler test edildi. İlk yıl bazı şirketler, özellikle tedarikçi veya ofis gibi dağınık kaynaklardan veri toplamayı yetiştiremeyip eksik bırakmış olabilir. Örneğin Kapsam 2 (elektrik tüketimi) verilerinde tüm lokasyonların dahil edilmesi, ya da tüm filo araçlarının yakıt tüketiminin takip edilmesi gibi zorluklar yaşanmıştır. Ancak uzun vadede bu sistemler kurulacaktır. Denetim mekanizması, şirketleri veri süreçlerini güçlendirmeye itiyor.
• Kapsam 3 Hesaplama: En bariz güçlük, Kapsam 3 emisyonlarında görülmektedir. TSRS’nin iki yıllık muafiyeti zaten bunun zorluğunu kabul etmiştir. İlk yıl neredeyse hiçbir şirket kapsam 3 verisini tam açıklamadı. Ancak 2025 sonrasında bu muafiyet kalkacak ve şirketler değer zinciri emisyonlarını açıklamak zorunda kalacaklar. Bu, önümüzdeki dönemin en büyük veri sınavı olacak. Özellikle perakende, gıda, tekstil gibi dolaylı emisyonları çok olan sektörler, tedarikçilerinden ve ürün kullanımından veri toplamayı öğrenmek durumunda. Avrupa’da şirketler ilk raporlarında kapsam 3 hesaplamasında ciddi zorluk yaşadıklarını belirtiyor ve en az üç yıl sürekli geliştirme gerektiğini söylüyorlar. Türkiye’de de benzer bir süreç yaşanacak; şirketlerin şimdiden kapsam 3 envanterlerini kademeli olarak hazırlamaya başlaması, gelecek rapora hazır olmaları kritik.
• Karşılaştırılabilirlik: Metrikler bölümünde sektörler arası büyük farklılıklar var. TSRS hangi metriklerin raporlanacağı konusunda (emisyonlar dışında) spesifik bir liste sunmuyor; “uygun metrikleri belirleyin” diyor. Bu nedenle ilk yıl raporlarında, örneğin finans sektörü birim kredi bakiyesi başına emisyon yoğunluğu vermezken enerji sektörü kWh başına emisyon verdi; üretim sektörü atık geri kazanım oranı verirken hizmet sektörü bu metriği es geçti vs. Yani herkes kendine göre önemli gördüğü metrikleri seçti. Bu da kullanıcılar için verileri kıyaslamayı zorlaştırdı. İleride belki sektör bazlı ortak metrik setleri oluşabilir (IFRS bu konuda henüz sektörel standartlar yayınlamadı ancak SASB standartları rehberlik sunabilir). Şu an için TSRS raporlarını okurken her sektörü kendi içinde değerlendirmek gerekiyor. Bu raporun ilerleyen kısmında sektör karşılaştırmaları yapılırken de bu hususa dikkat çekilecektir.
• Hedef Koyma Çekingenliği: Bazı şirketler somut hedefler koyma konusunda çekingen davrandı. Çünkü hedef koymak, ileride hesap verilebilirlik demek. İlk yıl raporlarında özellikle KOBİ’ler veya sürdürülebilirlikte yeni şirketler “hedef” açıklamak yerine “hedef belirleme sürecindeyiz” gibi ifadeler kullandı. Bu anlaşılabilir bir durum; zira net sıfır gibi büyük taahhütler ciddi plan gerektirir. Ancak uluslararası beklentiler yönünde hareket eden büyük şirketler hemen hedeflerini ilan etti. Bu çift hız, rapor kalitesinde farklılık yaratıyor. Gelecek yıl, daha fazla şirketin orta vadeli karbon ve enerji hedefleri açıklaması beklenir, zira sektör baskısı ve yatırımcı talepleri bu yönde artıyor.
• Mali Tablo İlişkisi: TSRS, metriklerin finansal tablolarla bağlantılı olması prensibine de atıf yapar (örneğin risklere karşı ayrılan bütçenin finansal tablolardaki yeri gibi). İlk yıl raporlarında bu bağlantı sadece bazı gelişmiş örneklerde kuruldu (Arçelik’in risk maliyeti – ilgili gider kalemi eşleştirmesi gibi). Çoğu şirket metriklerini finansal performansla entegre sunmadı. Oysa ideal olarak bir şirket “2024’te karbon emisyonum %X azaldı, bu sayede enerji maliyetlerimde Y TL tasarruf ettim” gibi bir bağ kurabilirse entegre raporlama başarılmış olur. İlk yıl için böyle sofistike analizler nadirdi. Ancak uzun vadede şirketler sürdürülebilirlik yatırımlarının finansal geri dönüşlerini de metrik bazında paylaşma yoluna gideceklerdir (örneğin “döngüsel ekonomi kapsamında atık geri kazanımıyla Z TL maliyet avantajı sağladık” gibi).

Ayrıca hedefler konusunda, ikinci yıl raporlarında şirketlerin mutlaka geçen yıl hedef vs gerçekleşme analizine yer vermesi gerekecek. TSRS’nin karşılaştırmalı veri şartı devreye girdikçe, örneğin 2024 ve 2025 emisyonları yan yana verilerek değişim görülecek; 2025 raporunda 2024 baz alınarak iyileşme/trend yorumlanacak. Bu da raporları daha performans odaklı hale getirecek ve şirketler arası kıyaslamayı kolaylaştıracaktır.

Sektörel Karşılaştırmalar: Farklı Sektörlerde TSRS Uyumu

İlk yıl TSRS raporları incelendiğinde, sektörel farklılıklar belirgin şekilde ortaya çıkmıştır. Aşağıdaki tabloda finans, sigortacılık, otomotiv, çelik, çimento, enerji, gıda ve tekstil sektörlerinden TSRS uyum performansına dair öne çıkan noktalar ve karşılaşılan güçlükler özetlenmektedir:

Yukarıdaki tablo, sektörlerin TSRS raporlamasında odaklandıkları konuların farklılaştığını gösteriyor. Örneğin finans sektörü TSRS uyumu, regülasyon tarafından da teşvik edildiği için yönetişim ve risk yönetimi açısından güçlü; ancak veri toplama (finanse edilen emisyon gibi) alanında zorlanıyor. Sanayi sektörleri (çelik, çimento, otomotiv vb.) somut emisyon metrikleri ve teknoloji yatırımları üzerinden ilerliyor fakat transformasyonun mali yükü büyük. Hizmet sektörleri (finans, sigorta, belki perakende) daha az doğrudan çevresel etki sahibi olsalar da dolaylı etkilerini (yatırım, poliçe, tedarik zinciri) yönetmek durumundalar.

Sektör karşılaştırması, TSRS’nin esnek fakat bir o kadar da kapsamlı yapısının altını çizmektedir. Standartlar tüm sektörlere aynı dört başlıkta sorular sorarken, yanıtların içeriği sektör dinamiklerine göre şekilleniyor. Bu da TSRS raporlamasının “tek tip” bir kontrol listesi olmadığını, şirketlerin kendi bağlamlarında en önemli sürdürülebilirlik unsurlarını ortaya koyması gerektiğini gösteriyor. İlk yıl raporlarından çıkan önemli bir ders, sektörel en iyi uygulamaların belirginleşmeye başlamasıdır. Örneğin enerji sektöründe en iyi uygulama, detaylı bir karbon yoğunluk azaltım yol haritası iken; sigortacılıkta en iyi uygulama, iklim risklerini ürün stratejisine yansıtan planlar oldu. Sektör paydaşları bu ilk raporlardan öğrenerek, kendi raporlarını geliştirme imkanı bulacaklardır.

Sonuç ve Öneriler

Türkiye’de TSRS 1 ve TSRS 2 standartlarıyla uyumlu ilk sürdürülebilirlik raporlaması dönemi, şirketler için yoğun bir öğrenme süreci oldu. Yönetişimden metriklere tüm boyutlarda önemli yapısal adımlar atıldı. İlk yıl raporları, pek çok şirketin sürdürülebilirlik yönetimini kurumsallaştırdığını, iklim değişikliği başta olmak üzere sürdürülebilirlik risk ve fırsatlarını stratejik gündeme taşıdığını ortaya koyuyor. Elbette bazı uyum eksikleri ve gelişim alanları mevcut; ancak bunların farkına varılması bile başlı başına bir kazanım olarak görülmelidir.

Genel Değerlendirme: İlk raporlar göstermiştir ki iklim riskleri ve fırsatları tüm sektörlerde ortak bir önem atfedilen konu. Şirketler, TSRS sayesinde iklimle ilgili stratejilerini ve performanslarını daha somut hedefler ve metriklerle dile getirmeye başlamıştır. Sürdürülebilirlik eğitimi, organizasyonel yapılar, yeni komiteler kurulması gibi hamlelerle kurumsal kapasite artırılmaktadır. Finans sektörü, halihazırda regülasyonların da etkisiyle TSRS uyumuna hızlı adapte olmuş, entegre raporlama yaklaşımını benimsemiştir. Sanayi sektörleri, yüksek emisyonları nedeniyle en somut planlara ihtiyaç duyan kesimdir; ilk yıl bunun altyapısını hazırlamaya ayrıldı, asıl uygulama ve yatırımlar önümüzdeki yıllarda sınanacak. Sigortacılık ve finans gibi sektörler de portföy risklerini ölçmeye başlayarak hem kendilerini hem ekonomiyi iklim şoklarına hazırlamaktadır. Gıda ve tekstil gibi sektörler tedarik zinciri odaklı yaklaşımlarla sürdürülebilirlik stratejilerini şekillendirmektedir.

Öneriler: Gelecek yıl hazırlanacak TSRS raporlarının iyileştirilmesi için, ilk yıl deneyimlerinden yola çıkarak şu öneriler sunulabilir:

• Veri Yönetimini ve Kapsamı Genişletin: İlk yıl sınırlı kalan Kapsam 3 emisyon verilerini toplamaya bugünden başlayın. Tedarikçi ve müşterilerinizle veri paylaşımı için sistemler kurun. Değer zincirinizdeki önemli paydaşlara (tedarikçi, dağıtıcı vb.) sürdürülebilirlik stratejisi danışmanlığı verir gibi destek olun, eğitimler sağlayın. Böylece iki yıl sonra zorunlu hale gelecek kapsamlı raporlama için hazırlıklı olursunuz. Özellikle finans sektörü şirketleri, kredi ve yatırım portföylerinin karbon ve ESG verilerini toplamaya yönelik iç sistemlerini kurmalıdır (bunu yapmaya başlayanlar, AB’de rekabette öne geçecek).
• Hedefleri Somutlaştırın ve İzleyin: 2024 raporlarında belki temkinli davrandığınız hedefleri, 2025 raporunda netleştirin. Kısa, orta, uzun vadeli S.M.A.R.T. (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) hedefler belirleyin. Örneğin “2026 sonuna kadar enerji tüketimini %15 azaltacağız” gibi belirgin bir hedef, performansınızı ölçmeyi kolaylaştırır. Bu hedefler için iç izleme mekanizmaları kurun ve yıl içinde ilerlemeyi üst yönetimle paylaşın. Hedef bazlı yönetim, TSRS’nin ruhuna da uygundur; zira TSRS işletmelerin hedeflerine yönelik ilerlemeyi izlemesini şart koşar. Ayrıca, önceki yıl koyduğunuz hedeflerde geride kalırsanız, nedenini ve telafi planlarınızı açıklamaktan çekinmeyin – bu şeffaflık güven oluşturur.
• İklim Dışındaki Sürdürülebilirlik Konularını Dahil Edin: İlk yıl belki odaklanmadığınız sosyal veya yönetişim konuları varsa, ikinci yıl raporunuza bunları da entegre edin. Örneğin çalışan gelişimi, iş sağlığı ve güvenliği, etik uyum, siber güvenlik, müşteri memnuniyeti gibi konular şirketiniz için finansal etkiler yaratıyorsa (ki genelde yaratır), bunları TSRS raporunda ele alın. Örneğin bir teknoloji şirketi iseniz, veri gizliliği ve siber riskleri TSRS strateji veya risk yönetimi bölümünde işleyebilirsiniz. Bir gıda firması iseniz, çiftçi eğitim programlarınızı ve sosyal etkilerini anlatabilirsiniz. Bu eklemeler, raporunuzu bütünsel kılacak ve sürdürülebilirlik raporlaması aramalarında (SEO) daha geniş kitlelere hitap edecektir.
• Teknoloji ve Dijital Çözümlerden Faydalanın: Raporlama sürecini kolaylaştırmak için piyasada gelişen dijital araçları kullanın. Birçok yazılım, karbon muhasebesi, veri konsolidasyonu, gösterge takibi konularında yardımcı olabilir. AB’de XBRL tabanlı dijital raporlama kapıda; Türkiye’de de KGK ileride benzer dijital rapor formatlarına geçebilir. Şirketler, veri izleme otomasyonu ile manuel hata riskini ve raporlama süresini kısaltabilir. Örneğin sensörlerden enerji verisini otomatik çeken sistemler, formlarla tedarikçiden veri toplayan bulut platformlar gibi teknolojilere yatırım yapın. Bu yatırımlar, sürdürülebilirlik verisinin doğruluğunu artırarak güvence denetiminde işinizi kolaylaştıracak, aynı zamanda rapor hazırlama yükünü azaltacaktır. Dijital dönüşüm ile sürdürülebilirlik dönüşümünü paralel yürütün.